Bestimmt kennen Sie das als Personalverantwortlicher: Ihre Vertriebsmitarbeiter*innen halten die Umsatzplanung ein und sind gut in der Teamarbeit. Jedoch lässt die Kommunikation mit dem Innendienst zu wünschen übrig, Kunden werden zu hohe Rabatte eingeräumt und die Kundenzufriedenheit ist unterdurchschnittlich.
Mit dem Führungsinstrument (Management by Objectives, MbO), kombiniert mit einer an die Zielerreichung gekoppelten leistungsorientierten Vergütung, werden Sie Ihre Mitarbeiter nachhaltig motivieren Ihre gesetzten Leistungsziele zu erreichen, unabhängig davon ob es fünf oder zehn Leistungsziele je Mitarbeiter sind.
Als Führungskraft kennen Sie alle relevanten Verantwortungsbereiche und Ihre Kennzahlen die Ihre Mitarbeiter ereichen sollen. Die vorliegende Methode präsentiert und bewertet Möglichkeiten der Verknüpfung verschiedener Leistungsziele in einem Multizielsystem. Diese Systeme bieten die Möglichkeit, die vielfältigsten Ziele in die Vereinbarungen aufzunehmen und sinnvoll zu verknüpfen, ohne die Komplexität der jeweiligen Aufgabenbereiche außer Acht zu lassen.
Welche Zielarten können Sie mit einem Multizielsystem verknüpfen?
- heruntergebrochene – also funktionsorientiert in mehrere Unterziele aufgespaltene – Unternehmensziele
- relevante Effizienz- und Effektivitätsziele
- Bedingungsziele zur Sicherung der Nachhaltigkeit
- individuelle Leistungsziele und Teamziele
- persönliche Ziele wie Auftreten, Verhalten oder Weiterbildung
Bildquelle: https://www.canva.com/
Wieso auf Best Practice Methoden zur ganzheitlichen Verknüpfung von Zielen durch monetäre Leistungsanreize setzen?
Eine Best Practice Methode bietet Ihnen der Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe Gunter Wolf. Er ist Experte für Performance Management, erfolgsorientierte Unternehmensführung und organische Wachstumsstrategien. Seit 1984 ist er als Führungskräftetrainer sowie zertifizierter Management- und Strategieberater national und international tätig.
Aufgrund seiner wegweisenden Innovationen ist Gunther Wolf ein gefragter Referent für Fachseminare und Key Note Speaker. Er entwickelte das Modell der Zieloptimierung für die optimale Verbindung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung, die Wenn-dann-Verknüpfung für das Setzen von Anreizen für nicht prämienwürdige Leistungsziele sowie das Zwei-Säulen-Modell der Zielvereinbarung zur Differenzierung von Zielen und Maßnahmen. Der vielfache Buchautor wurde 2013 mit dem Deutschen Managementbuchpreis ausgezeichnet.
Zusammen mit Skillgainer hat der Experte seine Best Practice Methode zur ganzheitlichen Verknüpfung von Leistungszielen durch monetäre Anreize rezeptartig für Sie bereitgestellt.
In drei einfachen Schritten können Sie mit Herrn Wolf und Skillgainer lernen, wie Sie Ziele additiv verknüpfen und so monetäre Leistungsanreize schaffen:
Mit monetären Leistungsanreizen die Mitarbeiterbindung stärken
Inhaltsverzeichnis
-
- Leistungsziele additiv verknüpfen
1.1 Bewertung der additiven Verknüpfung - Testen Sie sich
- Zeigen Sie uns Ihre Erfolge
- Leistungsziele additiv verknüpfen
1. Leistungsziele additiv verknüpfen
Die additive Verknüpfung stellt die einfachste Verknüpfungsform dar und ist weit verbreitet. Dies ist weniger auf strukturierte Überlegungen zur Gestaltung eines Multizielsystems zurückzuführen, sondern vielmehr auf den Umstand, dass solche Systeme zumeist historisch gewachsen sind. Zu ursprünglich zwei oder drei Zielen kamen Jahr für Jahr weitere hinzu, die einfach an die bestehenden Ziele angehängt wurden.
Stellen Sie bei dieser Verknüpfungsform die Leistungsziele des Mitarbeiters additiv nebeneinander. Dann ordnen Sie den Zielen die Beträge zu, die bei 100-prozentiger Zielerreichung zur Ausschüttung kommen. Im Beispiel (Abb. 1) erhält der Mitarbeiter eine leistungsorientierte Vergütung von insgesamt 2.000 €, sofern er alle Ziele vollständig erreicht.
Leistungsziele und Teamziele – Unterschiede und Gemeinsamkeiten
Ziel 1 und 2 könnten individuelle Leistungsziele sein.
Bei einem Vertriebsmitarbeiter definieren Sie als Ziel 1 beispielsweise seinen persönlichen Umsatz in der ihm zugeordneten Vertriebsregion. Als Ziel 2 wäre die Gewährung von möglichst geringen Rabatten gegenüber dem Listenpreis denkbar.
Ziel 3 könnte ein Ziel sein, welches er zusammen mit dem ihm zugeordneten Innendienstmitarbeiter verfolgt, etwa die Optimierung der Bestellabläufe oder die Verbesserung der Kundenzufriedenheit.
Um dem Mitarbeiter einen Anreiz zu geben, seine Außendienst-Kollegen zu unterstützen, könnten Sie als Ziel 4 ein Teamziel vereinbaren, beispielsweise den Umsatz der übergeordneten Region.
→ Bei einem Maschinenführer in der Produktion wären als individuelle Ziele die Erhöhung der von ihm fertiggestellten Teile und die Verminderung des Ausschusses denkbar. Zusammen mit einem Kollegen aus dem Werkzeugbau könnte er bei Ziel 3 daran arbeiten, die Werkzeugkosten zu senken. Die Produktivität der gesamten Schicht wäre als Teamziel 4 vorstellbar: Dies gibt allen Mitarbeitern einen Anreiz, sich beim Umrüsten oder bei ausfallbedingten Stillständen gegenseitig zu helfen.
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Wenn Sie für einen anderen Bereich die Verantwortung tragen, setzen Sie einfach vergleichbare Leistungsziele für Ihre Mitarbeiter.
Als Führungskraft wissen Sie am besten, welche Ziele Sie mit Ihrem Bereich verfolgen und welche Beiträge die jeweiligen Mitarbeiter hierzu leisten sollen.
Sie können noch weitere Anreize setzen und mehr Ziele additiv verknüpfen.
Geben Sie beispielsweise dem Maschinenführer aus dem vorherigen Beispiel 11 Ziele:
→ Er soll zusätzlich zu den ersten vier Zielen seine Kompetenzen verbessern, damit er an mehreren Maschinen arbeiten kann, um Ihnen mehr Flexibilität bei der Personaleinsatzplanung zu verschaffen (Ziel 5).
→ Daneben soll er auf die Einhaltung von Kalibrierungsintervallen achten (Ziel 6).
→ Die Unternehmensleitung möchte zudem die Senkung der Unfallzahlen (Ziel 7), die Reduzierung der Rohstoffkosten (Ziel 8) und zwei wichtige ökologische Verhaltensaspekte als Ziele 9 und 10 verankern.
→ Außerdem sollen alle Mitarbeiter ein wachsames Auge für weitere Kostensenkungspotenziale entwickeln, Verschwendung erkennen und beseitigen. Aus diesem Grund ist es der Unternehmensleitung besonders wichtig, dass alle Mitarbeiter am erwirtschafteten Gesamtergebnis des Betriebs partizipieren (Ziel 11).
Leistungsorientierte Vergütung als Anreiz
Schnell sind es insgesamt 11 Ziele, die der Mitarbeiter erreichen soll. Mithilfe der leistungsorientierten Vergütung wird ein Anreiz geboten, diese Ziele engagiert zu verfolgen. Indem Sie bei der additiven Verknüpfung Unterscheidungen treffen, bei welchem Ziel welcher Betrag verdient werden kann, machen Sie Gewichtungen deutlich.
Damit treffen Sie gegenüber dem Mitarbeiter eine klare Aussage darüber, welches Ziel welche Priorität besitzt.
1.1 Bewertung der additiven Verknüpfung
Additive Verknüpfungen können Sie ohne großen Aufwand erstellen und das erforderliche Budget für die leistungsorientierte Vergütung ist einfach zu kalkulieren. Für den Mitarbeiter sind sie leicht verständlich. Gewichtungen und damit Aussagen über die Relevanz der jeweiligen Ziele sind mit einem Blick erkennbar. Der Mitarbeiter wird sein Handeln auf die Verfolgung dieser – auch für ihn besonders lukrativen – Ziele ausrichten.
Eine additive Verknüpfung bietet sich bei zeitlich unterschiedlich angesetzten Prozessen an:
Wenn etwa eines der Ziele ein Projekt ist, für das insgesamt 14 Monate veranschlagt werden, kann direkt im Anschluss die Abrechnung erfolgen.
– Dagegen ein großer Nachteil: Je mehr Ziele, desto geringer ist bei festgelegtem Gesamtbetrag die mögliche Höhe der leistungsorientierten Vergütung für jedes einzelne Leistungsziel. Hierdurch sinkt der Anreiz für den Mitarbeiter, das jeweilige Ziel engagiert zu verfolgen. Für sechs der elf Ziele kommen jeweils nur 100 € zur Ausschüttung, für eines sogar nur 50 €.
– Ein weiterer Nachteil besteht darin, dass sich die Ziele gegenseitig beeinflussen, ohne dass sich dies im leistungsorientierten Vergütungssystem widerspiegelt. Im Beispielfall könnte der Maschinenführer die Einstellungen seiner Maschine so verändern, dass er den Output maßgeblich erhöht (Ziel 1), aber auch den Ausschuss. Diesen zu senken, ist aber gerade sein Ziel 2. Ein solches Verhalten erscheint bei den genannten Beträgen für die 100-prozentige Zielerreichung bei Ziel 1 (500 €) und Ziel 2 (250 €) auf den ersten Blick unsinnig.
Es wird aber nachvollziehbar, wenn man die leistungsorientierten Vergütungsbeträge im Bereich von Zielüberschreitung und Zielunterschreitung näher betrachtet. Diese werden gewöhnlich auf diese oder ähnliche Weise gestaltet:
Additive Verknüpfung mit Zielunter- und Überschreitung ( ZEG = Zielerreichungsgrad, LOV = Leistungsorientierte Vergütung)
Schafft es der Mitarbeiter mithilfe von völliger Vernachlässigung von Ziel 2 zu einer Zielübererfüllung bei Ziel 1, die ihm zu einer leistungsorientierten Vergütung in Höhe von 800 € verhilft, hat sich sein Verhalten für ihn gelohnt. Im Beispielfall (Abb. 3) ist dies bereits bei 130 Prozent gegeben. Dazu wollen Sie sicher keinen Anreiz geben!
Wollen Sie wissen, wie Sie Ihre verschiedenen Ziele verknüpfen und dafür die richtigen Leistungsanreize für Ihre Mitarbeiter schaffen?
2. Testen Sie sich
Überlegen Sie, welche Verantwortungsbereiche und Ziele Ihre Mitarbeiter aus einem ausgewählten Team haben. Wie viele Ziele werden erreicht, welche Ziele bleiben auf der Strecke? Welchen Anreiz können Sie Ihren Mitarbeitern bieten, um alle Ziele zu erreichen?
3. Zeigen Sie uns Ihre Erfolge
Zeigen Sie uns, wie Sie Ihre Mitarbeiter*innen erfolgreich mit monetären Anreizen zu mehr Leistung geführt haben und vermarkten Sie mit uns diese und andere Erfolge als Autor*in für Skillgainer.
