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So planen Sie die Umsetzung von Change Management Programmen

Ein gutes Change Management Programm gehört zu den wichtigsten Voraussetzungen jedes Veränderungsprozesses, da es die zielgerichtete Steuerung des Prozesses selbst sowie der Projektbeteiligten ermöglicht. Wenn Sie sich im Vorfeld Gedanken über die prozessrelevanten Stellhebel und Eingriffsmöglichkeiten machen, können Sie anschließend effektiver und effizienter vorgehen.

Nehmen Sie sich im Vorfeld die Zeit, um zusammen mit dem Projektteam das Change Management Programm als integrierten Bestandteil des Projektes zu planen.

Anhand eines Change Management Programms verschaffen Sie sich und Ihren Mitwirkenden einen strukturierten Zugang zum Veränderungsprojekt. Sie entwickeln ein Bild dessen, was Sie umsetzen und wie Sie das Projekt begleiten und mitgestalten wollen. Ohne einen entsprechenden Plan überließen Sie das Projektgeschehen dem Zufall und hätten kaum Möglichkeiten, gestalterischen Einfluss zu nehmen. Es geht darum, ein geteiltes Verständnis unter allen Projektbeteiligten zu schaffen und so eine gemeinsame Wahrnehmung zu erzeugen. Sie reduzieren dabei die Komplexität des Vorhabens, um entscheidungs- und handlungsfähig zu bleiben.

Alles auf einen Blick

Um dem heutigen Veränderungs- und Anpassungsdruck als Unternehmen standzuhalten und den Wandel erfolgreich zu bewältigen, muss es Betrieben gelingen, ihre Mitarbeitenden auf Veränderungen vorzubereiten und die Akzeptanz sowie Bereitschaft dafür zu fördern.

In einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), StepStone, New Work und Kienbaum wurden 2021 die Perspektiven von Führungskräften und Beschäftigten ohne Führungsverantwortung hinsichtlich Transformationsprozessen befragt.

Sie fanden heraus, dass ein bedeutender Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und Wechselneigung und dem Erleben eines Veränderungsprozesses im Unternehmen besteht. Beschäftigte, die einen Transformationsprozess in den letzten zwei Jahren erfolgreich erlebt haben, sind zufriedener mit ihren Aufgaben und ihrem Arbeitgeber als Beschäftigte ohne bisherige Erfahrungen durch Veränderungsprozesse. Selbige denken nach einem durchlebten Transformationsprozess auch seltener an einen Arbeitgeberwechsel im Vergleich zu den Beschäftigten ohne Erfahrungen.

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Wieso auf Best Practice Methoden zur Planung von Change Management Programmen setzen?

Felicitas von Kyaw ist Organisationsentwicklerin, Change Manager und Coach. Sie begleitet Organisationen und Menschen bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Veränderungsvorhaben durch Change Consulting & Coaching.

Sie bringt umfangreiche Managementerfahrung im Umfeld Change und Transformation Management, Human Resources, Marketing und Sales aus Tätigkeiten in Konzernen, Beratungsunternehmen und Start-ups mit. Aktuell arbeitet sie als HR Director, davor war sie Corporate Vice President Organizational Development & Change in einem europäischen Industrieunternehmen bzw. Head der Change Management Practice in einer internationalen Managementberatung. Sie ist Dipl. Volkswirtin sowie DBVC-zertifizierte systemische Beraterin und Coach.

Zusammen mit Skillgainer hat die erfahrene Change Managerin ihre Best Practice Methode zur Planung und Umsetzung von Change Management Programmen rezeptartig für Sie bereitgestellt.

In sechs einfachen Schritten lernen Sie mit Frau von Kyaw und Skillgainer wie Sie den Anlass, Zielsetzungen und Prämissen des Change Management definieren und Handlungsfelder festlegen:

So planen Sie die Umsetzung von Change Management Programmen

Inhaltsverzeichnis

    1. Anlass, Zielsetzung und Prämissen definieren
    2. Handlungsfelder festlegen
    3. Phasen bestimmen
    4. Zielgruppen identifizieren
    5. Testen Sie sich
    6. Zeigen Sie uns Ihre Erfolge

1. Anlass, Zielsetzung und Prämissen definieren

”Nichts bedarf so sehr der Änderung wie die Gewohnheiten anderer Leute.”

Mark Twain

Führen Sie sich zu Beginn den Anlass und die Zielsetzung Ihres Projektes möglichst konkret und detailliert vor Augen. Der Anlass beeinflusst den gesamten Verlauf und den Spannungsbogen des Projekts. Handelt es sich um die Begleitung einer Wachstumsstrategie oder um ein Personalabbauprogramm? Geht es um Reorganisationen, Restrukturierungen, Mergers & Acquisitions bzw. Post Merger Integrationen oder die Einführung von IT bzw. neuen Technologien? Der Anlass entscheidet maßgeblich darüber, ob Sie eher indirekt wirken und Freiräume nutzen können oder ob Sie direktiver und enger steuern müssen.

Rekonstruktion mit dem Ziel der Neuordnung

Die nächsten Schritte werden anhand eines in der Praxis typischen Anlasses beispielhaft ausgeführt: einer Reorganisation mit dem Ziel der organisatorischen Neuordnung von Unternehmensbereichen beispielsweise durch Gründung neuer Gesellschaften. Diese auch als Betriebsübergang bezeichnete Neuordnung soll in diesem Beispiel ohne personelle Konsequenzen bleiben.

Leiten Sie aus der übergeordneten Projektzielsetzung eine konkrete Zielsetzung für die Change Management Begleitung und das Change Management Programm ab. Formulieren Sie diese prägnant in einem oder möglichst wenigen Sätzen und halten Sie das Ergebnis schriftlich fest. Im weiteren Projektverlauf orientieren Sie sich an dieser Vorgabe und überprüfen fortlaufend, ob das Change Management Programm Ihrer Vorgabe gerecht wird.

Rahmenbedingungen und Kontext ermitteln

Nun machen Sie sich darüber Gedanken, was die Prämissen des Projekts sind. Welche Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden und in welchem Kontext bewegen sie sich? Erfassen Sie auch diese Voraussetzungen schriftlich, denn damit definieren Sie den Rahmen für Ihre weiteren Überlegungen.

Im Beispielfall der Reorganisation könnte die Zielsetzung lauten: Begleitung der Neuorganisation durch geeignete kommunikative und verhaltensorientierte Maßnahmen. Zugrundeliegende Prämissen könnten z. B. sein: die Berücksichtigung vorhandener Formate, Erfahrungen und Kompetenzen oder die besondere Fokussierung auf die Unterstützung von Führungskräften.

Haben Sie diese grundlegenden Fragen beantwortet und das Projekt damit klar umrissen, ist der erste Schritt getan.

2. Handlungsfelder festlegen

Als nächstes steht die Frage an, welche inhaltlichen Schwerpunkte aus der übergeordneten Zielsetzung sowie den Prämissen resultieren. Welche wesentlichen Handlungsfelder lassen sich ableiten und mit welchen Prioritäten? Was ist die jeweilige Stoßrichtung bzw. das Ziel innerhalb der einzelnen Handlungsfelder?

Die Handlungsfelder definieren die Projektarchitektur inhaltlich. Aus ihnen entsteht das Gerüst Ihres Change Management Programms, und der Rahmen für Ihre Planung. In diesen Kategorien denken Sie später über geeignete Maßnahmen nach, um die festgelegten Ziele zu erreichen.

Ziele formulieren bedeutet, den angestrebten Endzustand zu definieren

Formulieren Sie daher die einzelnen Ziele möglichst genau und erstellen Sie eine Übersicht: Auf der linken Seite die Handlungsfelder und rechts jeweils daneben die entsprechende Zielsetzung, das heißt den gewünschten Endzustand.

In unserem Beispiel könnte ein Handlungsfeld Führungskräfteunterstützung lauten. Mögliche Ziele innerhalb dieses Handlungsfeldes wären dann: Das Führungsverständnis für die veränderte Zukunft entwickeln, die Führungskräfte in ihren Führungsaufgaben unterstützen und im Rahmen der neuen Anforderungen fordern.

Sind die einzelnen Handlungsfelder und deren Zielsetzungen klar definiert sowie erste Maßnahmen angedacht, haben Sie diesen Schritt erledigt.

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3. Phasen bestimmen

Nun betrachten Sie den zeitlichen Projektablauf. Überlegen Sie, in welche Phasen sich das Gesamtunterfangen unterteilen lässt und welches die wesentlichen Projektmeilensteine sind. Ein Meilenstein markiert üblicherweise Ereignisse von besonderer Bedeutung, z. B. Entscheidungspunkte, und ist durch die Projektarchitektur vorgegeben. In jeder Phase gibt es mindestens einen Meilenstein. Führen Sie sich die Schwerpunkte und Ziele der jeweiligen Projektphase vor Augen, um zu klären, worauf Sie hinarbeiten. Halten Sie auch dies präzise und übersichtlich schriftlich fest.

Mit der Festlegung von Projektphasen haben Sie ein Gerüst definiert, das den Rahmen für Ihre Handlung strukturiert. In dieses Gerüst werden die auszuwählenden Interventionen entsprechend eingeordnet (siehe 2.5) und zeitlich organisiert (2.6).

Analyse und Umsetzungsphase

Ein Projekt startet grundsätzlich mit einer Analyse- bzw. Konzeptphase, der üblicherweise eine Umsetzungsphase folgt. Je nach Anlass lassen sich diese Phasen weiter konkretisieren bzw. unterteilen.

Im Beispielfall der Reorganisation könnte die Analysephase unterteilt sein in Sensibilisierung und Verankerung – mit den Zielen: Hintergründe vermitteln und Unsicherheiten begegnen. Die zweite Phase der Umsetzung könnte unterteilt sein in Aufbruch, Übergang und Ankommen – mit den Zielen: Aufbruchsstimmung erzeugen, Sicherheit für die Begleitung des organisatorischen Übergangs vermitteln sowie Einfinden in die neuen Strukturen unterstützen. Typische Meilensteine sind z. B. zu Beginn des Projekts der Kick-off bzw. die Ankündigung und später der Betriebsübergang.

Achten Sie sehr genau darauf, dass sich Ihr Change Management Programm wirklich gezielt an den Projektphasen und -meilensteinen ausrichtet und sich nicht verselbständigt. Change Management soll das Erreichen des Veränderungsziels unterstützen und muss inhaltlich und zeitlich eng an das (zeitliche) Projektgeschehen und das Gesamtprogramm gekoppelt sein. Der Gesamtprojektplan ist führend und bestimmt auch den Aufbau und das Vorgehen des Change Programms.

4. Zielgruppen identifizieren

Zielgruppen – sogenannte Stakeholder – sind interne oder externe Personen oder Personengruppen, die einen Veränderungsprozess beeinflussen oder davon betroffen sind. Es ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Vorhabens, die Stakeholder zu kennen, zu verstehen und zu steuern. Man unterscheidet zwischen Key Stakeholdern (Einzelpersonen in wichtigen Schlüsselpositionen) und Stakeholder-Gruppen.

Stakeholder lassen sich nach gemeinsamen Eigenschaften gruppieren, z. B. nach Organisationsebenen, Geschäftsbereichen oder ihrer Verantwortung für den Veränderungsprozess.

Typische interne Stakeholder-Gruppen sind z. B.

  • der Aufsichtsrat
  • der Betriebsrat
  • die Mitarbeiter,
  • das mittlere Management

Ttypische Key Stakeholder sind der

  • Vorsitzende des Aufsichtsrats
  • der Vorsitzende des Betriebsrats
  • ggf. aber auch Individuen, die sich – in ihrer Funktion oder davon unabhängig – einen Namen in der Organisation gemacht haben, etwa als Meinungsbildner oder Einflussnehmer.

Zielgruppen analysieren

Eine detaillierte Zielgruppenanalyse hilft Ihnen, das Programm bestmöglich und zielgerichtet auf die unterschiedlichen Belange und Anforderungen aller Beteiligten auszurichten. Idealerweise wird die Liste im Projektteam gemeinsam entwickelt, um die verschiedenen Perspektiven und Einschätzungen berücksichtigen zu können.

Um die Zielgruppen zu identifizieren, recherchieren Sie zunächst alle Key Stakeholder und Stakeholder-Gruppen und halten diese in Form einer Liste fest. Daraufhin analysieren Sie, welche Auswirkungen die geplanten Veränderungen auf diese jeweiligen Personen bzw. Gruppen haben werden und antizipieren die unterschiedlichen Reaktionsmuster bzw. Motivationen. So erkennen Sie Förderer und potenzielle Gegner. Dies halten Sie z. B. in Form einer Matrix mit den Skalen Betroffenheit und Einfluss fest. Anschließend entwickeln Sie eine geeignete Strategie bzw. zielgruppengerechte Maßnahmen, um den Prozess optimal zu begleiten und zielführend zu steuern.

Wollen Sie wissen, wie Sie die richtigen Interventionen auswählen und Ressourcen, Rollen und das Budget für Change Management Prozesse bestimmen?

5. Testen Sie sich

Kennen Sie den Anlass und die Zielsetzung Ihres Projektes im Detail?

Handelt es sich um die Begleitung einer Wachstumsstrategie oder um ein Personalabbauprogramm?

Oder geht es um Reporganisationen, Mergers & Acquisitions bzw. Post Merger Integrationen oder die Einführung von IT bzw. neuen Technologien?

6. Zeigen Sie uns Ihre Erfolge

Zeigen Sie uns, wie Sie die Umsetzung von Change Management Programmen erfolgreich geplant haben und vermarkten Sie mit uns diese und andere Erfolge als Autor*in für Skillgainer.

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Kati Kinzel
Author: Kati Kinzel