Das Führen mit Zielen mithilfe von Zielvereinbarungen (Management by Objectives, MbO) hat sich als Führungs- und Steuerungsinstrument in den letzten Jahrzehnten weltweit durchgesetzt.

Aus eigener Erfahrung als Manager wissen Sie, dass Unternehmenserfolg vor allem auf Zusammenarbeit beruht. Um jegliche Projekte durchzuführen, müssen Sie sich auf Ihr Team verlassen. Und nicht nur Sie verlassen sich auf Ihr Team, auch das Unternehmen setzt bei der Zielerreichung auf das Kollektiv. Und eine erfolgreiche Zusammenarbeit sorgt im Umkehrschluss für eine langfristige Mitarbeiterbindung.

Wie bleiben aber Ihre Teammitglieder motiviert, um die gesteckten Ziele anderer zu erreichen?

Führen mit Zielen: Alles auf einen Blick

Um die strategischen Unternehmensziele zu erreichen und auch Mitarbeiterbindung zu stärken, werden beim Führen mit Zielen diese funktionsorientiert aufgespalten bis auf die Ebene derjenigen Mitarbeiter, die das jeweilige Teilziel schließlich realisieren sollen.

Besondere Bedeutung kommt dabei dem Zielvereinbarungsgespräch zu. Hierbei macht sich der Mitarbeiter die Ziele zu eigen, damit er sie künftig engagiert verfolgt. Sie als Vorgesetzter geben Ihren Mitarbeitern Hintergrundinformationen über die dem Ziel zugrunde liegenden Absichten bzw. Oberziele und über parallele Aktivitäten in anderen Bereichen. Letztlich muss Klarheit über die Ziele und die erwartete Ausprägung herrschen.

Bei den quantitativ geprägten, unmittelbar messbaren Zielen gestaltet sich das recht einfach. Anders bei Entwicklungs-, Projekt- und Aufgabenzielen oder auch persönlichen Zielen wie der Verbesserung von Auftreten, Verhalten oder Kompetenzen. Diese qualitativen Ziele stellen Chef und Mitarbeiter regelmäßig vor die Frage, wie sie konkret und damit überprüfbar formuliert werden können. Insbesondere, wenn davon noch eine variable Vergütung abhängig ist, kommt es sonst leicht zu späteren Differenzen über den Grad der Zielerreichung.

Warum sind Zielvereinbarungen für die Personalentwicklung so wichtig?

5 Vorteile

  • Der Fokus liegt auf den Zielen:
    Die festgelegten Ziele sind für jeden Mitarbeiter transparent und die Leistung wird durch Ergebnisorientierung gesteigert. Die Rollenverteilung ist klar definiert und jeder weiß was er zu tun hat.
  • Unternehmensziele erreichen die Ebene der Mitarbeitenden:
    Durch die Partizipation der Mitarbeiter*innen an der Zielerreichung erhöht sich die Motivation und Mitarbeiter*innen werden stärker an das Unternehmen gebunden.
  • Mitbestimmung bei der Zielsetzung:
    Mitarbeiter*innen sind motivierter, wenn Sie ihre persönlichen Ziele und Ideen mit einfließen lassen können. Die Identifikation ist deutlich höher und sie erfüllen die Ziele wie ihre eigenen.
  • Eigenverantwortung und individuelle Initiativen:
    Die Mitarbeitenden können selbst entscheiden, auf welche Weise sie ein vorgegebenes Ziel erreichen möchten. Dies gibt ebenfalls Motivation und ein Gefühl von Verantwortungsbewusstsein.
  • Entlastung für Führungskräfte:
    Da die Mitarbeitenden eigeninitiativ Maßnahmen zur Zielerreichung erarbeiten und durchführen, muss der Vorgesetzte nicht die Aufgaben/Tasks verteilen. Er muss zu Beginn des Jahres nur die Zielvereinbarung treffen.
Zielvereinbarungen - Skillgainer

Bildquelle: https://www.canva.com/

Wieso auf Best Practice Methoden zur Entwicklung von strategischen Zielen beim Führen mit Zielen zur langfristigen Mitarbeiterbindung setzen?

Eine Best Practice Methode bietet Ihnen Herr Gunther Wolf. Der Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe ist Experte für Performance Management, erfolgsorientierte Unternehmensführung und organische Wachstumsstrategien. Er ist seit 1984 als Führungskräftetrainer sowie als zertifizierter Management- und Strategieberater national und international tätig.

Aufgrund seiner wegweisenden Innovationen ist Gunther Wolf gefragter Referent für Fachseminare und Keynote Speaker. Er entwickelte das Modell der Zieloptimierung für die optimale Verbindung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung, die Wenn-Dann-Verknüpfung für das Setzen von Anreizen für nicht prämienwürdige Ziele sowie das Zwei-Säulen-Modell der Zielvereinbarung zur Differenzierung von Zielen und Maßnahmen. Der vielfache Buchautor wurde 2013 mit dem Deutschen Managementbuchpreis ausgezeichnet.

Als mehrfach ausgezeichneter Excellent Speaker gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum. Zusammen mit Skillgainer hat er seine Best Practice Methode für das Führen mit Zielen zur Vereinbarung und Messung von qualitativen Zielen in fünf Wegen rezeptartig für Sie bereitgestellt.

5 Wege für erfolgreiches Führen mit Zielen

Inhaltsverzeichnis

    1. Das Führen mit Zielen als Maßnahmen integrieren
          1.1. Praxisbeispiel: Das Verhaltensziel
          1.2. Praxisbeispiel: Das Projektziel
    2. Die Maßnahmen bewerten
    3. Testen Sie Sich
    4. Zeigen Sie uns Ihre Erfolge

 1. Das Führen mit Zielen als Maßnahme integrieren

„Wenn Sie sich auf Ihren Zweck einstimmen und sich wirklich darauf
ausrichten, Ziele so zu setzen, dass Ihre Vision ein Ausdruck dieses Ziels
ist, dann ist das Leben viel leichter.”

Jack Canfield

Das Führen mit Zielen umfassen die Vereinbarung eines Ziels und die Festlegung der hierfür geeigneten, vom Mitarbeiter umzusetzenden Maßnahmen.

Eine Zielvereinbarung steht erst dann solide und sicher auf zwei Säulen, wenn sie neben dem Ziel auch noch die denkbaren Wege dorthin umfasst. Mit der Einbindung als Maßnahme können Sie qualitative Ziele in die Zielvereinbarung integrieren und die Grade der Zielerreichung ggf. mit Prämien versehen.

Führen mit Zielen- die Säulen

Zu den unverzichtbaren Grundelementen eines Ziels gehört die Messgröße. Sie ist unmittelbar aus der Zielrichtung abzuleiten und hat den Grad der Zielrealisation exakt und zweifelsfrei widerzuspiegeln. Die Messung der Zielerreichung erfolgt:

    • Methodisch sauber
    • Jederzeit nachvollziehbar
    • (Möglichst) objektiv
    • Frei von Manipulationsmöglichkeiten

Um einen möglichst optimalen Erreichungsgrad des jeweiligen Ziels zu realisieren, können die Mitarbeiter die Maßnahmen den im Verlauf der Zielperiode auftretenden Ereignissen und Veränderungen flexibel anpassen.

1.1. Praxisbeispiel: Das Verhaltensziel

Ein Außendienstmitarbeiter besuchte nach Beobachtungen seines Vorgesetzten auffällig wenig Kunden, verbrachte dort jedoch stets überdurchschnittlich viel Zeit. Der Chef erwog zunächst, mit ihm ein Verhaltensziel zu vereinbaren: Straffen des Verkaufsgesprächs.

Die Verwendung von Zeit pro Gespräch als Messgröße erachtete er jedoch als ungeeignet, zumal die pro Gespräch erzielten Umsätze und die Kundenzufriedenheit hierunter nicht leiden sollten. Der Vorgesetzte stellte fest, dass die Verkürzung der Verweilzeit bei Kunden nicht als Ziel, sondern vielmehr als Maßnahme in die Zielvereinbarung integriert werden konnte, denn der Verkäufer sollte durch mehr Kundenbesuche höhere Umsätze generieren.

So traf er mit dem Außendienstmitarbeiter die Zielvereinbarung: Steigerung des Umsatzes um 25 Prozent gegenüber dem Vorjahr durch durchschnittlich 5 statt 4 Verkaufsgespräche pro Tag.

Führungskräfte müssen sich im Geschäftsalltag allzu häufig mit der Frage beschäftigen, wie und womit etwas erreicht werden kann. Gerade bei hoher Fachkenntnis finden sie oftmals Lösungen und Wege, die fachlich nicht so versierte Mitarbeiter übersehen. Bei der Zielvereinbarung steht jedoch das Ziel im Vordergrund. Stellen Sie sich bei dem qualitativen Aspekt, den Sie zu vereinbaren und zu messen planen, die Frage: Welches Ziel steht dahinter?

Wenn Sie hierauf eine Antwort geben können, stehen die Chancen für eine Verwertung des qualitativen Aspekts als Maßnahme recht gut. Dies wird Ihnen nicht nur bei Verhaltenszielen häufig gelingen. Prädestiniert dafür, um zu einem Konkreten Aktions-Plan (KAP) zu werden, sind vor allem Projektziele.

1.2. Praxisbeispiel: Das Projektziel

Ein Personalleiter plante die Planung, Gestaltung und Durchführung einer Präsenz auf der diesjährigen Azubi-Messe als Ziel mit dem Ausbildungsleiter zu vereinbaren. Das Unternehmen hatte bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht an einer solchen Messe teilgenommen. Entsprechend schwer fiel es ihm, hierfür eine Messgröße zu bestimmen. Bei der genaueren Prüfung stellte er fest, dass der Messestand viel besser als Maßnahme taugt, denn sein Ziel war die Steigerung der Anzahl der Ausbildungsplatzbewerber.

Zielvereinbarungen - Skillgainer

Bildquelle: https://www.canva.com/

2. Die Maßnahmen bewerten

Die Umwidmung zu Maßnahmen, sofern damit Ihre Intentionen inhaltlich nicht verbogen werden, ist zweifellos die Methode der Wahl im Umgang mit qualitativen Zielen. Sie ist einfach und schnell erfolgreich umzusetzen.

Stellen Sie sich stets die Frage: Welches Ziel steht dahinter? Oder: Welches Ziel verfolge ich mit dem, was zu messen mir Schwierigkeiten bereitet?

Erfahrungsgemäß kann ein Großteil der Probleme bei der Messbarmachung von Zielen durch Beantwortung dieser Frage gelöst werden. Soll sich der Mitarbeiter bei der Entwicklung von Maßnahmen, die dem Ziel möglichst optimal dienen, mit seinem Wissen und seinen Ideen einbringen? Dann geben Sie ihm beim Führen mit Zielen nicht nur das Ziel vor und fordern ihn auf, sinnvolle Maßnahmen zu entwickeln. Wenn es Ihnen allerdings um die Umsetzung einer ganz bestimmten Maßnahme geht, dann geben Sie beim Zielvereinbarungsgespräch sowohl das Ziel als auch die gewünschte Maßnahme vor.

Wollen Sie wissen,

wie Sie mit vier weiteren Möglichkeiten Ihre qualitativen Ziele klar und messbar gestalten, damit Ihr Aufwand den gewollten Nutzen nicht übersteigt?

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3. Testen Sie sich

Definieren Sie vorab konkret Ihr zu vereinbarendes qualitatives Ziel und halten Sie dieses schriftlich fest.
Leiten Sie im Anschluss das unverzichtbare Grundelement der Messgröße aus der Zielrichtung ab. Beachten Sie dabei, dass die Messung der Zielerreichung.

    • Methodisch sauber
    • Jederzeit nachvollziehbar
    • (Möglichst) objektiv
    • Frei von Manipulationsmöglichkeiten

erfolgt und halten Sie dies ebenfalls schriftlich fest.

4. Zeigen Sie uns Ihre Erfolge

Zeigen Sie uns, wie Sie erfolgreich das Führen mit Zielen als Maßnahme in die Praxis integriert haben und vermarkten Sie mit uns diese und andere Erfolge als Autor*in für Skillgainer.

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Kati Kinzel
Author: Kati Kinzel