Kennen Sie das? Die vorgegeben Ziele sind hochgesteckt und zur Umsetzung fehlen Ihnen ausreichend fähige Mitarbeiter*innen? Zudem sind Sie sich nicht sicher, ob die Zielhöhe anspruchsvoll und zugleich realistisch ist?
Die Veränderungen in der Arbeitskultur von der sturen Verrichtung vorgegebener Aufgaben hin zur Ausrichtung der Tätigkeit an Sinn und Erfolg hat selbstverständlich auch Auswirkungen auf Sie als Führungskraft, insbesondere auf die Art und Weise Ihrer Führung.
Indem Sie für Ihre Mitarbeiter strategische Ziele entwickeln und überzeugend formulieren, geben Sie Richtungen vor und definieren relevante Erfolgskriterien.
Sie bringen diese in Sinnzusammenhänge mit den Zielen der Gesamtorganisation. Sie als Führungskraft erhalten vielfältige Ansatzpunkte, um die Vorgehens- und Verhaltensweisen unternehmensweit zu vereinheitlichen und aufeinander abzustimmen. Es wird Ihnen gelingen, in klaren Schritten die Ziele für Ihre Mitarbeiter*innen handlungsrelevant und motivierend, zudem jederzeit kontrollierbar zu formulieren. Alle Beteiligten bekommen die Gewissheit, dass die Ziele sicher erreicht werden.
Alles auf einen Blick
Dieses sogenannte ,Management by Objectives’ (MbO) stellt nicht nur ein wirkungsvolles Instrument der Führung, sondern auch der Unternehmenssteuerung dar:
- Inhaber oder relevante Anteilseigner geben der Unternehmensspitze die strategischen Unternehmensziele vor.
- Diese werden entlang der Zielhierarchie von Ebene zu Ebene heruntergebrochen und dabei funktionsorientiert aufgespalten.
- So gelangen sie schließlich zu dem Mitarbeiter, der das jeweilige Teilziel konkret zu realisieren hat.
Warum sind strategische Ziele und Zielvereinbarungen für den Unternehmenserfolg bedeutend?
Für den Unternehmenserfolg und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter sind strategische Ziele und Zielvereinbarungen enorm wichtig. Sie geben Sicherheit sowie Orientierung und stimulieren das Wachstum Ihrer Mitarbeiter*innen. Für die jungen Generationen ist es schon lange ein wichtiger Antrieb, dass “Arbeit einen Sinn ergeben sollte” und sich im Job engagiert wird.
Auch die Empirie zeigt: Beschäftigte, die über Ziele geführt werden, haben ein besseres Verständnis für die strategische Ausrichtung ihres Betriebs und binden sich langfristig an das Unternehmen.
Bildquelle: https://www.canva.com/
5 Vorteile von strategischen Zielen und Zielvereinbarungen:
- Zielvereinbarungen bringen Klarheit und Transparenz:
Mitarbeiter*innen wissen genau, was sie erwartet und was zur Erreichung der Ziele benötigt wird. - Aufgaben können priorisiert werden:
Durch die klare Definition der Ziele weiß jedes Teammitglied, worauf der Fokus gelegt werden soll. - Es werden Verbindlichkeiten geschaffen:
Gemeinsam erarbeitete und niedergeschriebene Ziele werden eher erreicht als mündliche Vereinbarungen. - Die Motivation wird gesteigert: Anhand der Zielvereinbarungen wissen Ihre Mitarbeiter*innen genau, was sie für eine Beförderung, Bonus o.ä. tun müssen. Teamziele erhöhen zudem den Anreiz zu einer höheren Performance des Einzelnen.
- Die Eigenverantwortung wird gestärkt:
Jeder Ihrer Mitarbeiter*innen kann den Weg zu ihren Zielen selbst bestimmen. Eigenverantwortung fördert eine nachhaltige Mitarbeiterbindung.
Strategische Ziele wirken sich positiv auf das Engagement bei der Arbeit aus
In der Studie, “Resilienz stärken mit Zielvereinbarungen”, des Instituts für Wirtschaft sagten die befragten Angestellten aus, dass sich eine konkrete Zielvereinbarung positiv auf ihr Engagement bei der Arbeit auswirkt.
In den Ergebnissen wurde deutlich, dass Beschäftigte, die im letzten Jahr ein Mitarbeitergespräch hatten, deutlich häufiger der Überzeugung sind, dass die Vorgesetzten im Betrieb Mitarbeiter gut anleiten, Ziele und Anforderungen klar kommunizieren und Verständnis für ihre Mitarbeiter aufbringen.
Beschäftigte, die kein Mitarbeitergespräch geführt haben, sehen die Transparenz der Unternehmensziele und die Führungskompetenz deutlich seltener gegeben. Die Befunde weisen zudem darauf hin, dass ein schriftlich vereinbartes Ziel die Klarheit und Verbindlichkeit von Weisungen und strategischen Zielsetzungen weiter stärkt.
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Wieso auf Best Practice Methoden zur Entwicklung strategischer Ziele zur Mitarbeiterbindung setzen?
Eine Best Practice Methode bietet Ihnen der Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe Gunther Wolf. Er ist Experte für Performance Management, erfolgsorientierte Unternehmensführung und organische Wachstumsstrategien. Er ist seit 1984 als Führungskräftetrainer sowie zertifizierter Management- und Strategieberater national und international tätig. Aufgrund seiner wegweisenden Innovationen ist Gunther Wolf ein gefragter Referent für Fachseminare und Key Note Speaker.
Er entwickelte das Modell der Zieloptimierung für die optimale Verbindung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung, die Wenn-Dann-Verknüpfung für das Setzen von Anreizen für nicht prämienwürdige Ziele sowie das Zwei-Säulen-Modell der Zielvereinbarung zur Differenzierung von Zielen und Maßnahmen. Der vielfache Buchautor wurde 2013 mit dem Deutschen Managementbuchpreis ausgezeichnet.
Zusammen mit Skillgainer hat er seine Best Practice Methode zur strategischen Entwicklung von Zielen rezeptartig für Sie bereitgestellt.
In viereinfachen Schritten können Sie mit Herrn Gunther Wolf und Skillgainer lernen, wie Sie die geeignete Zielrichtung für Ihre Mitarbeiter festlegen:
Auf die Richtung kommt es an:
So legen Sie strategische Ziele fest
Inhaltsverzeichnis
-
- Die Zielrichtung festlegen
1.1 Die Zielrichtung an Mitarbeiter durchreichen
1.2 Die Zielrichtung funktionsorientiert in Teilziele aufzuspalten - Mögliche Zielkonflikte identifizieren
- Testen Sie sich
- Zeigen Sie uns Ihre Erfolge
- Die Zielrichtung festlegen
1. Die Zielrichtung festlegen
“Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg!”
Die Zielrichtung ist die Antwort auf die Frage: Bei was genau soll welche Auswirkung erreicht werden?
Dieses Element geben starke Führungskräfte nie aus der Hand. Doch Sie agieren bei der Festlegung der Zielrichtung nicht völlig frei. Sofern Sie zu den Mitgliedern der Unternehmensleitung zählen, müssen Sie Ihre Zielrichtungen oder sogar die kompletten Ziele mit Ihren Geschäftsführungskollegen und den Inhabern bzw. deren Kontrollgremien abstimmen. Falls Sie nicht der Unternehmensleitung angehören, wird Ihr direkter Vorgesetzter Ihnen die Verantwortung für das Erreichen derjenigen Ziele übergeben haben, die er für Sie und den von Ihnen verantworteten Bereich vorgesehen hat. Ihre Aufgabe ist es nun, diese Ziele um eigene anzureichern und erfolgreich auf die nachgeordnete Ebene zu übertragen.
1.1. Die Zielrichtung an Mitarbeiter durchreichen
Die Zielrichtung beschreibt also, bei was genau Sie welche Auswirkung anstreben. Die Zielrichtung wird in der Regel eine Veränderung sein, entweder eine Steigerung (z. B. von Erträgen, von Umsätzen) oder eine Senkung (z. B. von Kosten, von kapitalbindenden Beständen).
Indem Sie dies als Zielrichtung an Ihre Mitarbeiter transportieren, definieren Sie dementsprechend eine Minimierung bzw. Maximierung als Erfolgskriterium.
Das ist aber sicher nicht immer Ihre Absicht. Womöglich möchten Sie als Außendienstleiter zwar die Reisekosten Ihrer Vertreter senken, aber nicht zulasten von Umsätzen oder der bestehenden Kundenbindung. Die Zielrichtung kann auch Ihrem Wunsch nach einer Optimierung (z. B. der Kundenzufriedenheit, der Teilnehmerzahl bei Seminaren der Personalentwicklung) Ausdruck verleihen. Zumeist steht dabei die Wirtschaftlichkeit bzw. das Kosten-Nutzen-Verhältnis im Vordergrund. Bei genauerer Betrachtung entpuppt sich eine Optimierung allerdings als Maximierung eines Quotienten, der aus zwei Zielrichtungen gebildet wird. Die Maximierung des Quotienten kann durch Steigerung des Zählers und durch Senkung des Nenners erfolgen.
Wenn Sie aber gar nicht beides erreichen wollen, sollten Sie davon Abstand nehmen, die Zielrichtung als Quotienten zu definieren – etwa im folgenden Beispiel, falls Sie keine Senkung der Kundenbesuche wünschen.
In Zeiten starker Umbrüche, Krisen und Bedrohungen kann auch das Verteidigen eines erreichten Zustands eine Zielrichtung darstellen. Dann definieren Sie die Beibehaltung beispielsweise des Marktanteils als Zielrichtung.
Zielrichtungen mit strategischer Ausrichtung und hoher Außenwirkung behalten Sie bei sich – vorausgesetzt, Sie fühlen sich diesen gewachsen. Es handelt sich dabei sicher oft um Projektziele, für die Sie gerne die Verantwortung übernehmen bzw. sich übergeben lassen.
Einige Zielrichtungen werden entlang der Zielhierarchie unverändert durchgereicht. Wenn der Vertriebsleiter höhere Deckungsbeiträge als Zielrichtung definiert, dann wird diese auch beim Verkäufer angewendet. Hier haben Sie als Führungskraft wenig Spielraum. Sie transportieren die Zielrichtungen lediglich auf die nächste Ebene.
1.2. Die Zielrichtung funktionsorientiert in Teilziele aufzuspalten
Üblicherweise existieren jedoch weitere Zielrichtungen, die nicht an alle Mitarbeiter durchgereicht werden, sondern von Ihnen funktionsorientiert in Teilziele aufzuspalten sind. Vielleicht haben Sie zudem selbst weitere Zielrichtungen entwickelt, die Sie umgesetzt wissen wollen. Diese teilen Sie erst einmal gedanklich unter Ihren Mitarbeitern auf.
Sofern ein Mitarbeiter keine Möglichkeit zur Einflussnahme auf die Zielrichtung besitzt, scheidet er hierfür selbstverständlich aus. Anhand von fünf Kriterien bestimmen Sie, welcher der verbleibenden Mitarbeiter für welche Zielrichtung geeignet ist.
Maßgeblich sind die individuellen Potenziale Ihrer Mitarbeiter:
- Motive (das Wollen)
- Kenntnisse (das Wissen)
- Fähigkeiten und Fertigkeiten (das Können)
Berücksichtigen Sie zudem:
- festgelegte Zuständigkeitsbereiche und
- zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen des Mitarbeiters.
Möglicherweise fühlen Sie sich aus Gründen festgelegter Zuständigkeitsbereiche verpflichtet, eine bestimmte Zielrichtung an einen Mitarbeiter zu übergeben, dessen Potenzial oder dessen Ressourcen hierfür nicht ausreichen. Bilden Sie in diesem Fall Zweier- oder Dreierteams mit diesem Mitarbeiter, die sich der jeweiligen Zielrichtung widmen. So sichern Sie die erforderliche Kompetenz im Team, ohne etwaige Zuständigkeiten zu verletzen.
2. Mögliche Zielkonflikte identifizieren
Identifizieren Sie mögliche Zielkonflikte, indem Sie die Zielrichtungen nebeneinander legen. Vermeiden Sie, dass ein Mitarbeiter seine Zielrichtung nur zulasten der Zielerreichung eines Kollegen verfolgen und realisieren kann. Schließen Sie aus, dass sich zwei Ziele eines Mitarbeiters konterkarieren.
Es können auch positive Fälle auftreten:
Ziele, die sich gegenseitig unterstützen.
Identifizieren Sie diese, damit Ihre Mitarbeiter im Zielerreichungsverlauf sämtliche Synergieeffekte ausnutzen können. Suchen Sie ggf., sofern Ihr Vorgesetzter dies nicht ohnehin vorsieht, den Kontakt zu Bereichen auf gleicher Ebene.
Auch mit diesen kann es zu Zielkonflikten oder potenziellen Synergien kommen.
s ist ja gerade einer der maßgeblichen Nutzen der Zielvereinbarung, dass Chancen und Risiken im Vorfeld erkannt und behandelt werden – und nicht erst im Verlauf des Jahres, wenn der Zielkonflikt bereits die Bestrebungen auf beiden Seiten zunichte gemacht hat oder das Rad an zwei Stellen neu erfunden wurde.
Wollen Sie wissen, wie Sie konkrete Handlungspläne zur strategischen Zielerreichung Ihrer Mitarbeiter*innen entwerfen?
3. Testen Sie sich
Vergegenwärtigen Sie sich, welche der Zielrichtungen, die Ihr Vorgesetzter für Sie vorgesehen hat, an alle oder einige Ihrer Mitarbeiter*innen unverändert weitergereicht werden können.
Legen Sie fest, welche der verbleibenden Zielrichtungen Sie selbst bearbeiten und welche Sie an Ihre Mitarbeiter*innen weitergeben.
Beseitigen Sie potenzielle Zielkonflikte und decken nutzbare Synergieeffekte auf.
Bei erfolgreicher Durchführung dieser drei kleinen Hausaufgaben sind Sie in der Lage die richtige Entscheidung zu treffen, an welche Ihrer MItarbeiter*innen welche Zielrichtung delegiert werden kann.
4. Zeigen Sie uns Ihre Erfolge
Zeigen Sie uns, wie Sie erfolgreich die Zielrichtung für Ihre Mitarbeiter festgelegt haben und vermarkten Sie mit uns diese und andere Erfolge als Autor*in für Skillgainer.
