Typische Probleme und Lösungen

Die Arbeit an den Einzelverhältnissen ist naturgemäß eng mit Bewertungen und Werturteilen verknüpft. Gehen Sie nicht davon aus, dass hinzugezogene Teammitglieder, Kollegen oder sonst herangezogene Vertraute zu identischen Urteilen gelangen. Freuen Sie sich eher über Abweichungen – an denen können Sie in der offenen (!) Diskussion eine Menge lernen. Folgen Sie dabei im Zweifel eher der pessimistischen Variante – etwas Vorsicht in der Betrachtung schützt Sie besser. Gehen Sie an die Bewertung ohne den Ehrgeiz heran, noch „Nach-Kommastellen“ auszuhandeln. Übertriebene Genauigkeit kostet Sie nur Zeit, ohne Sie wirklich voranzubringen.

Sie können Bewertungskriterien bzw. Skalierungsbegründungen auch im Team eigenständig erarbeiten. So erhalten Sie ggf. gute ergänzende Hinweise auf Defizite bzw. Kompetenz-Lücken, an denen Sie arbeiten können. 
Bedenken Sie, dass es in solch subjektiven Zusammenstellungen kein „Richtig“ und „Falsch“ gibt. Die hohe Anzahl der Einzelverhältnisse und insbesondere möglichst viele unabhängige (!) Nebenbewertungen führen automatisch zu einer sicheren Egalisierung statistischer „Ausreißer“, falls diese vorhanden sein sollten. Achten Sie in jedem Fall darauf, dass Sie im Bewertungsteam gemeinsam formulierten Meinungen der Gruppe keinen zu hohen Wert beimessen. Solch ein übertriebenes Streben nach Einmütigkeit kann sonst die Ergebnisse beeinflussen bzw. kritische Sachverhalte ausblenden.

Darüber, welchen Punkte-Mindestwert Sie erreichen sollten, um fit für die bevorstehende Verhandlung zu sein, lassen sich keine allgemeingültigen Aussagen treffen. Vertrauen Sie durchaus Ihrer Intuition, was die tatsächliche Relevanz der Einzelverhältnisse angeht. So kann z. B. trotz einiger erkennbar schwacher Positionen das Vorhandensein vieler guter Alternativen die Aussichten auf ein gutes Verhandlungsergebnis massiv stärken. Darüber hinaus lassen sich, wie bereits beschrieben, die Perspektiven verbessern – beispielsweise durch ein gemeinsames Auftreten im Team oder professionelle externe Unterstützung. 

Wenn Sie die Klärung der Verhandlungsmacht allein angehen, müssen Sie niemanden von Ihrem Analyseergebnis und den daraus abzuleitenden Konsequenzen überzeugen. Anders wenn Sie in Organisationen eingebunden sind: Hat Ihre Analyse Unterstützungsbedarf ergeben, so werden Sie vermutlich die dafür zuständigen Entscheidungsträger überzeugen müssen. Stoßen Sie hier auf Widerstand (frei mach dem Motto, „Na, so schlimm wird es doch nicht werden – übertreiben Sie nicht ein bisschen?“), so liefert Ihnen diese Methode und ihre Vielzahl der Einzelverhältnisse eine hervorragende Grundlage, um eskalationsfrei und sachlich argumentieren zu können.