Typische Probleme & Lösungen
Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen automatisch auch Konfliktpotenziale. Das heißt für Sie als Führungskraft, Sie müssen nicht nur Leistungen beurteilen, Sie müssen auch moderieren, loben und Perspektiven aufzeigen, wenn Ihre Maßnahmen im Arbeitsalltag Erfolg zeigen sollen.
Der kleine Unterschied
Männer und Frauen werden immer noch auf dieselbe Art und Weise geführt. Dabei ist schon lange bekannt – z. B. beim Gender-Marketing –, dass Männer und Frauen auf sehr verschiedene Weise kommunizieren bzw. Aufgaben lösen, was in einer unterschiedlichen Hirnstruktur begründet ist.
Die unterschiedliche Art, Reize zu verarbeiten, kann zu verschiedenen Reaktionen auf dieselbe Aufgabenstellung führen. Vor diesem Hintergrund sollten Sie als Vorgesetzter, spätestens wenn Sie in Ihrem Umfeld entsprechende Irritationen spüren, mit Männern anders kommunizieren als mit Frauen.
- Männer sprechen eine Konkurrenzsprache, Frauen wollen ein Miteinander auf Augenhöhe.
- Männer machen in ihrer Sprache Hierarchien deutlich und markieren ihren Status. Sie sprechen direkter, Frauen indirekter. [2]
Kommunizieren Männer untereinander, wahren sie viel Körperdistanz und haben wenig Blickkontakt. Reden sie hingegen mit Frauen, sind sie oft dominant und „machen sich breit“. Bisweilen unterschreiten sie dabei auch den gebotenen körperlichen Mindestabstand. Kommunizieren Frauen untereinander, sind sie einander zugewandt und halten dabei wenig körperlichen Abstand voneinander. Es gibt zwischen den Geschlechtern auch Unterschiede rund um Sprachtempo, Lautstärke sowie Tonhöhe. Außerdem: Unterschätzen Sie nicht, wie stark traditionelle Rollenbilder wirken. Von Männern wird stärker dominantes Verhalten erwartet, von Frauen eher soziales. Sind Männer in ihrer Mitarbeiterführung besonders sozialkompetent, werden sie dafür gelobt. Von Frauen wird ein vergleichbar verständnisvolles Verhalten geradezu erwartet.
Sie können diese biologischen und kulturellen Muster nicht durchbrechen, aber damit zielorientiert umgehen. Interpretieren Sie geschlechtsspezifische Unterschiede als Chancen und individualisieren Sie dementsprechend Ihren Kommunikationsstil. Ein Beispiel: Wenn Sie einem Mann eine Aufgabe erteilen, weiß der mit einer klaren Anweisung umzugehen: „Bitte stellen Sie mir die E-Mails der letzten Woche zusammen.“ Gegenüber einer Frau kann es dagegen fruchtbarer sein, den kooperativen Aspekt Ihrer Anforderung zu betonen: „Ich benötige eine Zusammenstellung der E-Mails der letzten Woche. Vermutlich haben Sie die schon in Vorbereitung, oder?“
Fehler vergeben
Menschen begehen Fehler. Aber ohne den Mut, Fehler zu machen, entstehen keine Innovationen. Und insbesondere Innovationen sind für Unternehmen heute wichtiger denn je. Deshalb sollten Sie eine Kultur des „Fehler-Eingestehens und Fehler-Vergebens“ aufbauen. Wenn Ihnen dies akzeptabel erscheint, so beginnen Sie bei sich selbst – schließlich haben Sie Vorbildfunktion. Wenn Sie als Führungskraft zu eigenen Fehlern oder Versäumnissen stehen, werden auch Ihre Mitarbeiter eigene Fehler offener kommunizieren, sodass sich Fehlentwicklungen schneller korrigieren lassen.
Loben als Steuerungsinstrument
In vielen Unternehmen heißt es leider immer noch „Wenn niemand gemeckert hat, war ich gut“ – ausbleibende Kritik wird damit vom Mitarbeiter zum Lob umgedeutet. Wenn Sie nicht loben, vertun Sie die Chance, sich Ihrem Mitarbeiter gegenüber als souveräner Vorgesetzter darzustellen. Starke Leader beherrschen die Kunst des aufrichtigen Lobens. Sie nutzen aktiv und passend dosiert jede Form echt gemeinter Anerkennung und Wertschätzung. Sie beflügeln damit die Menschen in ihrem Umfeld – und ermöglichen so Höhenflüge und immer neue „Heldentaten“. Denn: Menschen verstärken genau das Verhalten, für das sie Aufmerksamkeit, Anerkennung und Wertschätzung erhalten. Deshalb: Loben Sie ausdrücklich. Geben Sie direktes Feedback zu Leistungen, nicht nur beim Jahresgespräch. Das ideale Verhältnis von Lob zu Tadel beträgt dabei übrigens 7:1.
Perspektiven bieten
Von der Zufriedenheit bis zur Resignation ist es nur ein kleiner Schritt. Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter, wo immer es möglich ist. Fragen Sie nach ihrer Meinung, fordern und fördern Sie. Sonst kommt Langeweile auf, Einsatzbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein schwinden. Rundum zufriedene Mitarbeiter sind selten motiviert. Sie mögen vielfach durchaus „Sitzfleisch“ haben, dennoch warten sie auf die nächstbeste Gelegenheit, das Unternehmen zu verlassen. Indem Sie einem Mitarbeiter immer wieder Aufgaben geben, die ihn fordern und an denen er wachsen kann, wird er leistungsfreudig bleiben.
[2] Hockling, Sabine; Die Zeit (08.03.2013): So setze ich mich als Führungsfrau durch“ http://www.zeit.de/karriere/beruf/2013-03/chefsache-frau-fuehrungsposition/seite-2