3.1 Typische Probleme & Lösungen

Einen Problemlösungsprozess zu moderieren ist spannend, anspruchsvoll und abwechslungsreich. Es bleibt immer ein Rest Ungewissheit, da nicht alles vorab planbar ist. Unvorhergesehenes muss aufgenommen und behandelt werden, daher kann auch etwas schiefgehen.

 Ich weiß nicht, wie ich mit schwierigen Teilnehmern umgehen soll.

Für den Umgang mit schwierigen Teilnehmern gilt: Nehmen Sie jeden Einzelnen ernst, bleiben Sie höflich und respektvoll. Versuchen Sie stets die positive Absicht des Einzelnen zu erkennen. Falls die Ihnen zur Verfügung stehende Zeit das nicht zulässt, nehmen Sie zumindest eine positive Absicht an. Das hilft Ihnen, offen und wohlwollend zu agieren.

  • Der Konfrontative: Reagieren Sie sachlich und hören Sie erst einmal zu. Schaffen Sie eine Möglichkeit, bei der Sie ihn auf die Seite nehmen und ihn auf das Ziel der Moderation und sein Verhalten ansprechen. Bitten Sie ihn, sein Anliegen in positiven und konstruktiven Beiträgen beizusteuern.
  • Der Ablehnende: Gehen Sie direkt auf ihn zu – am besten in einer Pause – und bitten Sie ihn, sich aktiv am Prozess zu beteiligen und seine Erfahrung sowie sein Know-how einzubringen. Bitten Sie ihn, seine Bedenken zu formulieren, z. B.: Was fehlt Ihnen konkret an dem Lösungsansatz? Was müssen wir berücksichtigen, um mit unserem Vorhaben Erfolg zu haben? Fordern Sie ihn auf, konkrete, inhaltliche Beiträge einzubringen.
  • Der Allroundwisser: Oftmals sind seine Beiträge sehr allgemein gehalten. Nehmen Sie diese auf und fragen bei ihm und der Gruppe nach, was hier konkret zu beachten und zu tun ist.
  • Der Schüchterne: Schaffen Sie für ihn Gelegenheiten, bei denen er sich aktiv in der Gruppe einbringen kann. Stärken Sie ihn in seinem Selbstbewusstsein mit leichten Fragen und Lob. Allerdings braucht es hier eine hohe Sensibilität.
  • Der Redselige: Legen Sie zu Beginn die Regeln für die Moderation mit der Gruppe fest. Vereinbaren Sie dabei beispielsweise für die Redezeit eine 3-Minuten-Regel. Sobald der erste Redselige loslegt, können Sie dann auf diese Regel verweisen.
  • Der Positive: Er ist die treibende Kraft, um den Prozess nach vorne zu bringen. Lassen Sie die Ergebnisse von ihm zusammenfassen und schalten Sie ihn gezielt in die Diskussion ein.
  • Der Schwatzhafte: Unterbrechen Sie ihn gegebenenfalls in seinen Zwischengesprächen. Hier greifen Sie ebenfalls auf die zu Beginn festgelegten Regeln der Moderation zurück.

Ein wichtiger Teilnehmer fällt kurzfristig ohne adäquaten Ersatz aus.

Tritt diese Situation vor dem Moderationstermin ein, können Sie mit dem Teilnehmer Rücksprache halten, ob er einen kompetenten Stellvertreter delegieren kann. Seien Sie sich aber Ihrer Rolle als Moderator bewusst: Sie sind verantwortlich für den Prozess und die Teilnehmer für die Inhalte und damit auch für die Ergebnisse. Das bedeutet konkret, dass die Verantwortung, wie eine solche ungünstige Situation behandelt wird, bei den Teilnehmern der Moderation liegt. Klären Sie zu Beginn mit der Gruppe, was für Konsequenzen sich aus der Nicht-Teilnahme der Person für den Prozess ergeben.

Ein aktuell brennendes Thema beschäftigt die Teilnehmer.

Ihre Teilnehmer beschäftigt aktuell ein Problem, das nicht das Thema des Problemlösungsprozesses ist? Reagieren Sie flexibel. Sprechen Sie die Gruppe darauf an und lassen Sie die Gruppe entscheiden, wie das weitere Vorgehen sein soll. Möglicherweise können Sie in dieser Situation Abhilfe schaffen, indem Sie der Gruppe Folgendes anbieten:

  • Eine Pause für die Erledigung von nicht aufschiebbaren Aufgaben einlegen.
  • Vorausgesetzt es betrifft die gesamte Gruppe:  Das Thema zeitlich begrenzt oder unbegrenzt in den Ablauf einbauen.
  • Mit der Gruppe ausarbeiten, wie der Ablauf angepasst wird, damit insgesamt der beste Weg gefunden wird.

Die kreativen Ideen bleiben aus und die Motivation fällt in den Keller.

Die Teilnehmer sind unzufrieden und ziehen sich in ihrem Engagement deutlich zurück. Die Ursachen können vielseitig sein: Möglicherweise sind die Ziele einer Lösung unklar, es fehlen die kreativen Köpfe in der Teilnehmerrunde oder es mangelt an fachlicher Kompetenz. Vielleicht traut sich auch keiner, etwas (Falsches) zu sagen, da z. B. der Chef anwesend ist und kritisch beobachtet. Dazu können die Teilnehmer auch schlichtweg erschöpft sein oder Sie haben eine ungeschickte Wahl bei der Kreativitätstechnik getroffen.

Da Sie die Ursache wahrscheinlich nicht kennen, thematisieren Sie die Situation beispielsweise mit einem Blitzlicht. Jeder Teilnehmer beantwortet folgende Fragen:

  1. Wie zufrieden sind Sie mit der Lösungssuche?
  2. Woran liegt es, dass wir nur mühsam vorwärtskommen?
  3. Was schlagen Sie vor, was wir anders machen sollten?

Entweder lassen Sie die Teilnehmer die Antworten für Frage 1 mit Punkten und für Frage 2 und 3 mit Karten visualisieren oder Sie dokumentieren die Antworten auf alle Fragen am Flipchart.

Machen Sie dann eine kurze Pause von 10 bis max. 15 Minuten. Aufgrund der Rückmeldungen passen Sie dann die weitere Vorgehensweise an.

Bei der Entscheidung für eine Lösung kommt deutliches Unbehagen auf.

Die Bewertung der einzelnen Lösungen bringt kein eindeutiges, zufriedenstellendes Ergebnis? Erfragen Sie zunächst über eine 1-Punkt-Frage die Zufriedenheit mit der gewählten Lösung, z. B. auf einer Skala von eins bis sechs (Schulnoten). Als Nächstes erarbeiten Sie mit der Gruppe Vorschläge für eine Vorgehensänderung, z. B. über eine Zuruf-Frage oder über Kartenabfrage. Sie diskutieren die Vorschläge und lassen die Gruppe über das weitere Vorgehen entscheiden. Das weitere Vorgehen sollte sich immer im Rahmen der Struktur des Problemlösungsprozesses bewegen. Anpassungen könnten sein, nochmals zurück zur Problemformulierung zu gehen oder nach einer Pause erneut bei der Lösungssuche einzusteigen. 

Damit die gewählte Lösung zum Problem wirklich praxistauglich wird, ist es absolut notwendig, in einer solchen Situation das Unbehagen aufzugreifen und eine von möglichst vielen Teilnehmern getragene Lösung zu entwickeln. Investieren Sie lieber diese zusätzliche Zeit, als ein unbefriedigendes Ergebnis zu haben, was nicht umgesetzt wird und falls doch, mit großer Wahrscheinlichkeit nicht die Problemlösung bringt.