3.1 Typische Probleme & Lösungen

Es fehlen ausreichend fähige Mitarbeiter für die Realisierung der Ziele.

Verfügen Sie nicht über eine ausreichende Zahl geeigneter Mitarbeiter, müssen Sie auf diese Zielrichtung verzichten. Sofern Sie diese aber von Ihrem Vorgesetzten erhalten haben und nicht streichen können, müssen Sie die nötigen finanziellen Mittel einfordern, um entsprechendes Personal einzustellen bzw. vorhandene Mitarbeiter ausreichend zu schulen. Sollte man das Ziel auf Sie übertragen wollen, zeigen Sie auf, welche anderen Zielrichtungen Sie dann nicht mehr verfolgen können.

Der Aufwand für die Messung ist zu hoch.

In vielen Fällen wird eine mit vertretbarem Aufwand zu ermittelnde Ausprägung der Messgröße mit gewissen Unschärfen versehen sein. Entscheiden Sie für sich und auch angesichts Ihrer Mitarbeiter, ob diese vertretbar sind. Verständlicherweise sinkt die Toleranz der Mitarbeiter für Unschärfen bei der Messung, wenn diese sich finanziell möglicherweise negativ auswirken. Wenn Ihnen der Aufwand für eine exakte Messung zu hoch erscheint, prüfen Sie den Nutzen der erhaltenen Informationen: Möglicherweise verschaffen diese Ihnen Verbesserungsmöglichkeiten, die zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führen. Falls dies nicht der Fall ist, prüfen Sie die Delegierbarkeit der Messung. Möglicherweise können Dritte oder der Mitarbeiter selbst die Messung durchführen.

Es besteht keine Klarheit, ob die Zielhöhe anspruchsvoll und zugleich realistisch ist.

Die Beurteilung des Anspruchsniveaus und der Realisierbarkeit fällt bei einem reinen Zahlenwert schwer. Hier hilft Ihnen der Blick auf die KAP, mit denen der Mitarbeiter die Zielhöhe unterlegt hat. An den KAP ist leicht erkennbar, ob der Mitarbeiter hohe Anstrengungen plant oder nicht. Prüfen Sie, ob die KAP komplett umsetzbar sind. Falls Sie das bejahen und zudem die Summe der anvisierten Ergebnisse der KAP die Zielhöhe überschreitet oder zumindest erreicht, dann kann sie als realistisch gelten.

Mir fehlt die Zeit, um KAP zu erarbeiten und zu besprechen.

Wenn Sie als Vorgesetzter sich nicht mit KAP beschäftigen, wird es Ihnen der Mitarbeiter gleichtun. Aufgrund des engen Zusammenhangs zwischen Zielhöhe und KAP ist allerdings nicht zu erwarten, dass er seine Zielhöhe aus eigener Kraft erreicht. Sie wiederum können allein die Entwicklung der Zielhöhen, also die Zahlenwerte, überwachen. Über fehlende Aktivitäten Ihres Mitarbeiters werden Sie also nur mittelbar und zudem zu spät informiert. Dann müssen Sie unter hohem Ziel- und Zeitdruck mit dem Mitarbeiter besprechen, was er tun kann, um das Ziel doch noch zu erreichen. Das jedoch ist nichts anderes, als KAP zu schmieden! Die Ausarbeitung und Besprechung der KAP kann man sich also nie sparen, sondern nur aufschieben. Erarbeiten Sie sie daher lieber zu Jahresbeginn, dann sind sie solide durchdacht, auf potenzielle Konflikte geprüft und werden über zwölf Monate hinweg erfolgswirksam. Nehmen Sie sich im Zielvereinbarungsprozess die Zeit für die KAP-Ausarbeitung, denn dadurch steigern Sie Ihre Führungswirksamkeit und bieten den Mitarbeitern die nötige Verhaltenssicherheit und Motivation von Beginn des Geschäftsjahres an.

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