2.4 Konkrete Aktions-Pläne erarbeiten

Vom Mitarbeiter zu ergreifende Maßnahmen – die Wege zum Ziel – müssen konkret beschrieben und umsetzungsreif geplant werden, sonst verkommen die Ziele zu guten Vorsätzen mit entsprechend geringer Handlungsrelevanz. Zudem ist keine aktive Kontrolle der Handlungen des Mitarbeiters bei der Zielerreichung möglich, denn Sie können dann nur die Entwicklung der Messgrößen beobachten und von diesen mittelbar Rückschlüsse auf die Durchführung oder Nichtdurchführung von Maßnahmen schließen. Als Mindestanforderung für die Konkretisierung der Maßnahmen gilt die Beantwortung der folgenden Frage:

  • Wer (ggf. mit wem)
  • macht was
  • wann (ggf. ab/bis wann)
  • und was wird das Ergebnis sein?

Derart ausformulierte Maßnahmen werden als Konkrete Aktions-Pläne bezeichnet. Bezogen auf das Beispielziel aus dem Kapitel Zielhöhe bestimmen könnten die zugehörigen KAP lauten:

In der Praxis wird Ihr Mitarbeiter sicher nicht nur ein Ziel (hier: Erhöhung des DB1 um 250 Tsd. Euro) zu erreichen haben, und nur in seltenen Fällen wird er lediglich zwei zugehörige Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung des Zieles planen. Das Beispiel soll lediglich einen zentralen Aspekt verdeutlichen: Die Zielhöhe muss qualitativ und quantitativ ausreichend durch KAP unterstützt werden. Die anvisierten Ergebnisse der KAP müssen in der jeweiligen Messgröße ausgedrückt werden, denn sie müssen addiert werden, um zu prüfen, ob die Summe aus allen KAP größer oder zumindest gleich der festgelegten Zielhöhe ist. 

Mathematisch ausgedrückt: Summe der Ergebnisse der KAP ≥ Zielhöhe.

Wenn Sie und Ihr Mitarbeiter einen Puffer für unvorhersehbare Negativ-Ereignisse und Risiken bilden wollen, sollte die Summe der KAP-Ergebnisse die Zielhöhe überschreiten. Falls keine negativen Ereignisse eintreten und die KAP trotzdem mit dem geplanten Ergebnis umgesetzt werden, können Sie sich über eine Zielüberschreitung freuen. Reichen die KAP hingegen für das Erreichen der Zielhöhe nicht aus, müssen Sie entweder bereits bei der Zielvereinbarung eine niedrigere Zielhöhe festlegen – was nur selten möglich sein wird – oder es müssen mehr bzw. bessere KAP entwickelt und in der Folge auch umgesetzt werden.

Beim Zielvereinbarungsgespräch werden die Ziele im wahrsten Sinne des Wortes festgelegt. Die KAP hingegen bleiben flexibel: Sie können den im Verlauf der Zielperiode auftretenden Ereignissen und Veränderungen angepasst werden, um einen möglichst optimalen Erreichungsgrad des jeweiligen Ziels zu ermöglichen. Bei angekoppelten variablen Vergütungssystemen wird daher nicht das sture Umsetzen von Maßnahmen bonifiziert, sondern ausschließlich das Erreichen des damit verfolgten Ziels.

Sofern es Ihnen um die Umsetzung einer ganz bestimmten Maßnahme geht, geben Sie dem Mitarbeiter sowohl das Ziel als auch die gewünschte Maßnahme vor. Ihre Mitarbeiter übernehmen allerdings bei der Zielvereinbarung die Verantwortung für das Erreichen der Ziele und für die engagierte Umsetzung der KAP. Auch für die detaillierte Ausarbeitung und Konkretisierung der zielgerichteten Maßnahmen sind Ihre Mitarbeiter zuständig. Warum nicht auch für deren Entwicklung? Fordern Sie ihre Mitarbeiter auf, sinnvolle KAP zu entwickeln. Auf diese Weise nutzen Sie zum einen ihren Erfahrungsschatz und ihr innovatives Potenzial. Zum anderen dürfen Sie erwarten, dass Mitarbeiter selbst entwickelte Ideen besonders engagiert umsetzen. Wenn sich die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und ihren Ideen einbringen, geben Sie ihnen nur die Zielrichtungen vor und – sofern aufgrund des Zielvereinbarungsgesprächs mit Ihrem Vorgesetzten oder Ihrer eigenen Überlegungen bereits festgelegt – die zu erreichende Zielhöhe.

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