2.4 Das Monitoring

In der vierten Phase des CTM-Prozesses geht es darum, die Ergebnisse an den einzelnen Interaktionspunkten zu ermitteln, um die Führungsqualität dauerhaft zu verbessern. Dazu müssen Sie zunächst folgende Fragen klären:

• Anhand welcher Kriterien wollen wir unsere verbesserte Touchpoint-Performance messen?
• Welche Kennzahlen wollen wir dazu auf welche Weise wie oft und für wen erheben?
• Wie wird das gewonnene Wissen dokumentiert und gemeinsam besprochen?
• Welche Monitoring-Tools sind sinnvoll und können unkompliziert eingesetzt werden?
• Wer leitet wie und wann die fortlaufend notwendigen Prozessverbesserungen ein?

Es gibt eine Vielzahl an Indikatoren, die darüber Aufschluss geben, wie die Maßnahmen an den einzelnen Punkten wirken und wie es um die Loyalität und Motivation des Mitarbeiters bestellt ist. Zu diesen Kennzahlen gehören:

• Die Aktivität in Workshops und Diskussionsrunden 
• Die Teilnahme an Projektgruppen und Fortbildungsmaßnahmen 
• Der Wunsch nach Aufstiegsmöglichkeiten 
• Das Interesse an Kundenbelangen 
• Das Einreichen von Ideen und Verbesserungsvorschlägen 
• Die Bereitschaft zu (fallweise notwendigen) Überstunden 
• Die Fehlerquote als Ergebnis von Schludrigkeit und Desinteresse 
• Die Häufigkeit von Nörgeleien
• Die Anzahl der Krankheitstage an Montagen und Freitagen

Um kurzfristig Aussagen über die interne Motivation und Leistungsbereitschaft zu bekommen, befragen Sie erneut Ihre Mitarbeiter. Nutzen Sie dafür einen Fragebogen mit einer 10-Punkte-Skalierung, ergänzt um Fragen, die sich individuell beantworten lassen, z. B.:

Auf einer Skala von 0 („keinesfalls“) bis 10 („unbedingt“): 

• Würden Sie sich heute wieder für dieses Unternehmen entscheiden? Wenn ja, aus welchen Hauptgründen? Wenn nein, weshalb nicht?
• Würden Sie unser Unternehmen interessierten Arbeitssuchenden weiterempfehlen? Wenn ja, aus welchen Hauptgründen? Wenn nein, weshalb nicht?

Solche Umfragen eignen sich für den regelmäßigen Einsatz (2 x pro Jahr). Darüber hinaus sind entsprechende Bewertungen aber auch ein gutes Mittel, um „Vorher“- und „Nachher“-Stimmungen einzuholen –  z. B. bei Führungskraftwechseln, Seminaren oder veränderten Aufgabenbereichen.

Für das Monitoring Ihrer eigenen Performance als Führungskraft haben Sie u. a. die bereits beschriebenen Möglichkeiten des Austauschs mit Kollegen sowie des Feedbacks seitens Ihrer Mitarbeiter. Beides ersetzt jedoch nicht die kritische Auseinandersetzung mit sich selbst. Deshalb: Nutzen Sie das Tool der Selbstreflexion regelmäßig. Betrachten Sie Ihr Tun aus der „Helikopterperspektive“, treten Sie von Ihrem Handeln zurück und stellen Sie sich Fragen wie: Kann ich alles, was ich heute getan habe, guten Gewissens auch meinen Kindern erzählen?

Erstellen Sie eine Liste mit folgenden Fragen, die Sie sich in regelmäßigen Abständen beantworten – mit dem Ziel, Ihr Handeln wenn notwendig anzupassen bzw. zu optimieren: 

• Was bewirkt das was ich sage bzw. tue bei meinem Gegenüber? 
• Wie gut verständlich ist das was ich sage bzw. tue? 
• Wie wird folgerichtig die Reaktion meines Gegenübers ausfallen? 
• Entspricht diese Reaktion meinen Wünschen und Vorstellungen? 
• Falls nein: Was will ich verändern, damit die Reaktion meinen Wünschen und  Vorstellungen entspricht? 
• Lebe ich selber vor, was ich bei anderen erreichen will? 
• Falls nein: Was kann ich selbst an meinem Verhalten verbessern?