2.3 Zielhöhe bestimmen

Im Zielerreichungsprozess spielt die Messgröße eine entscheidende Rolle bei der innerperiodischen Kontrolle. Im Zielvereinbarungsprozess erlangt sie zudem Bedeutung für die Festlegung der anvisierten Zielhöhe. Die Zielhöhe spiegelt die angestrebte Ausprägung der Messgröße wider. Bildhaft gesprochen: Wie hoch liegt die Latte? 

Die Zielhöhe ist bei quantitativen Zielrichtungen ein Zahlenwert. Sie wird bisweilen um einen Bezugswert ergänzt, einer Vergleichszahl für die Zielhöhe. Das kann beispielsweise das Ergebnis des Vorjahreszeitraums sein, der Durchschnitt der vergangenen drei Perioden, der Planungswert, das Ergebnis einer Marktpotenzialanalyse, der Zielerreichungsgrad von Wettbewerbern (sofern verfügbar) oder der Marktdurchschnitt. Anhand des Bezugswerts können Sie die Zielhöhe relativ formulieren.

Die Verwendung eines Bezugswertes ist nur dann unbedingt erforderlich, wenn die Vergleichsziffer noch nicht oder nicht endgültig feststeht. Im Beispiel oben hingegen steht der Bezugswert bereits fest, denn es ist ein mit 1 Mio. Euro bezifferter Vorjahreswert genannt. In solchen Fällen sollten Sie der Klarheit gegenüber dem Mitarbeiter zuliebe die Zielhöhe absolut formulieren: „Steigerung des DB1 in der Region auf 1,25 Mio. Euro.“

Wer die Zielhöhe bestimmt, ist von dem im Unternehmen verwendeten Verfahren der Zielvereinbarung abhängig. Bei der konventionellen Zielvereinbarung wird die Zielhöhe zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern gemeinsam in einem konsensorientierten Prozess vereinbart. In der Praxis wird dabei die Zielhöhe zumeist von oben vorgegeben oder mit dem Mitarbeiter ausgehandelt. Dabei können Verhaltensweisen auftreten, die eher an das Feilschen auf einem orientalischen Basar erinnern als an ein Gespräch unter Experten über die erfolgreiche Gestaltung der Zukunft und die Bewältigung der anstehenden Herausforderungen. Dies gilt umso mehr, wenn variable Vergütungselemente daran gekoppelt sind. Mit Boni und Prämien sollen finanzielle Anreize geschaffen und höhere Motivation freigesetzt werden. Sie verleihen aber nicht nur dem Zielerreichungsprozess, sondern auch der Festlegung der Zielhöhe zusätzliche Dynamik und Brisanz.

Beim Verfahren der Zieloptimierung, einer Weiterentwicklung der Zielvereinbarung, legt der Mitarbeiter die anvisierte Zielhöhe fest. Ein mathematischer Kniff in der Berechnung der variablen Vergütung sorgt dafür, dass dieser stets die höchstmögliche Zielhöhe auswählt. Diese liegt in nahezu allen Fällen wesentlich höher als bei Anwendung der konventionellen Zielvereinbarung. Keines der Unternehmen, die auf die Zieloptimierungsmethode umgestellt haben, ist wieder zur konventionellen Zielvereinbarung zurückgekehrt. Sie berichten von einem regelrechten Performance-Ruck unmittelbar nach der Einführung und seither kontinuierlich steigenden Wettbewerbsvorsprüngen.

Die Zielhöhe ist jedoch nicht unabhängig von den Maßnahmen bzw. den KAP zu sehen. Bei einer Zielhöhe, die nicht mit entsprechend vielen und guten KAP unterlegt ist, wissen weder Sie noch der Mitarbeiter, ob sie realistisch und zugleich anspruchsvoll ist. Es ist zudem weder klar noch miteinander abgestimmt, auf welchem Weg das Ziel erreicht werden soll.

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