2.3 Den Personalbestand beurteilen

In diesem Schritt verlassen Sie schließlich die funktionsorientierte Sicht auf die Positionen und beurteilen konkret die Leistungen der Mitarbeiter, die diese Positionen besetzen. Nehmen Sie dabei für jeden Mitarbeiter sowohl eine Qualifikations- und Leistungsbeurteilung als auch eine Potenzialbeurteilung vor.

Qualifikations- und Leistungsbeurteilung

Wenn Sie die Qualifikations- und Leistungsprofile beurteilen, identifizieren Sie die Mitarbeiter, die aktuell etwas zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen. Betrachten Sie die Qualifikationen jedes Mitarbeiters. Hierzu zählen beispielsweise Schul- bzw. Hochschulabschlüsse, Berufsausbildungen oder abgeschlossene Weiterbildungen. Inwieweit benötigen Sie das aktuell vorhandene Qualifikationsprofil für den Geschäftszweck bzw. die bekleidete Stelle? Sind die Qualifikationen ggf. für zukünftige Geschäftszwecke notwendig? Wo klaffen Lücken zwischen vorhandenen und benötigten Qualifikationen? 

Betrachten Sie außerdem die Leistung jedes Mitarbeiters. Analysieren Sie neben Qualität und Quantität der Leistung auch seine methodischen Kompetenzen sowie sein Verhalten (persönliches Auftreten, Arbeitsverhalten, Verhalten gegenüber Kunden, Vorgesetzten und Kollegen, Führungsverhalten). Quellen für diese Informationen bieten die Ergebnisse und Beurteilungen aus regelmäßigen Mitarbeiter- oder Zielvereinbarungsgesprächen. Falls solche Gespräche in Ihrem Unternehmen nicht standardmäßig durchgeführt werden, befragen Sie ersatzweise die entsprechenden Vorgesetzten des Mitarbeiters.

Potenzialbeurteilung

Stellen Sie mithilfe der Potenzialbeurteilung die zukünftigen Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Entwicklungsmöglichkeiten der einzelnen Mitarbeiter fest. Beurteilen Sie, inwieweit die Mitarbeiter über Lernbereitschaft, Selbstmanagement sowie den richtigen Umgang mit Komplexität und Führungsambitionen verfügen. Folgende Fragen helfen Ihnen dabei: Wie geht der Mitarbeiter mit neuartigen Aufgabenstellungen um? Wie lange benötigt er, um sich in neuartige Aufgabenfelder einzuarbeiten? Wie groß ist sein Interesse an übergreifenden Zusammenhängen? Wie stark ist seine Motivation, auf Kollegen positiven Einfluss zu nehmen? Wie dominant verhält er sich in sozialen Situationen? Inwieweit ist er bestrebt, seine Ideen auch gegen Widerstände nachhaltig durchzusetzen? Diese Antworten liefern Ihnen Hinweise darüber, ob die Mitarbeiter das Potenzial besitzen, sich in der aktuell bekleideten Position zu entwickeln oder ob das Potenzial für höhere Aufgaben, Positionen bzw. Hierarchieebenen existiert.

Betrachten Sie die Ergebnisse der Leistungs- und Potenzialbeurteilung gleichzeitig, um die Leistungsträger des Unternehmens ausfindig zu machen. Dass Sie diese Mitarbeiter identifizieren, ist das Entscheidende für diesen Arbeitsschritt.

Der Arbeitsschritt ist beendet, wenn Sie die Leistung und das Potenzial jedes Mitarbeiters beurteilt haben. Immunisieren Sie insbesondere die Mitarbeiter gegen Abwerbung, die sowohl heute als Leistungsträger gelten als auch in Zukunft sehr gute Leistungen versprechen. Für Mitarbeiter, die in beiden Kategorien gleichzeitig eher geringe Ausprägungen aufweisen, reduzieren Sie ggf. die Bindungsaktivitäten.