2.2. Bestandsaufnahme/ Analyse des Gesprächspartners

Nun geht es darum, dass Sie sich ein Bild von Ihrem Gegenüber machen. Wenn er Ihnen bereits persönlich bekannt ist, verfahren Sie wie im ersten Schritt und notieren Sie sich alle Aspekte, zu denen Sie sich ein realistisches Bild machen können. Als Ergebnis erhalten Sie ein – möglicherweise kurzes – Persönlichkeitsprofil, das es Ihnen erleichtert, sich auf den anderen einzustellen.

Beispiel: Sie wollen ein Gespräch mit einem Mitarbeiter aus Ihrer Abteilung führen. Die Position des stellvertretenden Abteilungsleiters – Ihres Vertreters – ist vakant und der Geschäftsführer erwartet eine Beurteilung durch Sie. Der Mitarbeiter weiß, dass er im Fokus steht und ist stolz darauf; er macht sich Hoffnung auf die Stelle.
Die Bestandsaufnahme per Checkliste hat ergeben:

• Netzwerke
  Der Mitarbeiter hält nichts von Facebook, LinkedIn oder Xing, aber er ist Mitglied in einem lokalen Businessclub, der sich monatlich zum Stammtisch trifft. Außerdem macht er mit seinem Golden Retriever im Hundeverein Agility Training. Davon erzählt er manchmal.
• Soziale Kompetenz
  Sie haben die Erfahrung gemacht, dass der Mitarbeiter team- und kommunikationsfähig ist und Sie können sich an Situationen erinnern, in denen er empathisch reagiert hat. Er ist sehr zurückhaltend, redet in Meetings nicht viel und Sie haben oft Mühe, zu verstehen, was er meint. Wenn Kritik laut wird, fühlt er sich sofort angesprochen und macht dicht. Im Großen und Ganzen macht er aber einen toleranten Eindruck.
• Vorurteile und Klischees
  Der Mitarbeiter ist sehr zurückhaltend in seinen Äußerungen, deshalb können Sie dazu nichts sagen.
  
• Glaubwürdigkeit
  Bis jetzt hat der Mitarbeiter das, was er angekündigt hat, auch immer umgesetzt. Sie können sich auf ihn verlassen. 
• Selbstdarstellung
  Er ist eher unscheinbar und blüht nur auf, wenn es um das Thema Hunde geht. Wenn er im Meeting etwas sagt, ist das immer sehr durchdacht. Er ist ein guter Zuhörer und freut sich auch, wenn andere etwas erreichen. 

Zusammenfassend stellen Sie fest, dass dieser Mitarbeiter ein eher schüchternes Naturell hat und mit Führungsverantwortung wahrscheinlich überfordert wäre. Andererseits schätzen Sie seine fachliche Versiertheit und seine Verlässlichkeit. Deshalb suchen Sie nach weiteren Informationen, die den Ausgang des Gesprächs beeinflussen könnten. Außerdem überlegen Sie sich verschiedene Szenarien für den Gesprächsverlauf. 

Auch wenn Sie Ihren künftigen Gesprächs- oder Verhandlungspartner nicht kennen, sollten Sie so viel wie möglich über ihn in Erfahrung bringen. Ist er Mitglied in sozialen Netzwerken oder Vereinen? Gibt es Publikationen, an denen er mitgearbeitet oder die er selbst verfasst hat? Vielleicht überschneiden sich ja Ihre Freundeskreise?
Es soll hier nicht darum gehen, intime Details zu erfahren. Die Informationen sollen Sie davor bewahren, im Gespräch in ein Fettnäpfchen zu treten, das Gespräch in eine unerwünschte Richtung zu lenken oder im schlimmsten Fall zum Abbruch zu bringen. Auslöser dafür könnten das Thema der Unterhaltung, spezielle Fachkenntnisse oder der wirtschaftliche und politische Kontext sein. 

Grundsätzlich gilt: Je besser Sie vorbereitet sind, desto stärker können Sie sich im Gespräch auf Ihren Kommunikationsstil konzentrieren und Ihre Ziele durchsetzen.
Im dritten Schritt geht es darum, wie Sie das Gespräch aufbauen und führen, und welche Aspekte Sie dabei im Blick behalten sollten.