2.2.b Einschätzung der Fähigkeiten

Schätzen Sie hierzu in nachfolgender Tabelle Ihre Fähigkeiten auf einer Skala von 1-9 ein!
Nutzen Sie dabei folgende Bewertungsskala:

1 – kaum vorhanden
3 – Erkennbar vorhanden
5 – Gut ausgeprägt / ausbalanciert
7 – Übertrieben vorhanden
9 – Stark übertrieben vorhanden

Teammitglied	Meine Bewertung
Der Hilfsbereite
Der Vorsichtige
Der Kreative
Der Macher
Der Organisator
Der Leitwolf
Der Detailspezialist
Der Umsetzer
Der Kassenwart
Der Berater
Der Argumentierer
Der Empathische

Im Anschluss an diese Eigenbewertung stellen Sie sich bitte folgende Fragen:

1) An welcher Stelle tun Sie des Guten zu viel (Bewertung von 7-9) oder zu wenig (Bewertung von 1-3)? 

Versuchen Sie danach, Ungleichgewichte durch von Ihnen als Oberhaupt geleitete Teamsitzungen zu ergründen.
Geben Sie dabei auch einmal der oder den bislang unterlegenen Seiten Raum. 

2) Welche/s Teammitglied/er müssen Sie noch weiterentwickeln bzw. begrenzen?

Ziel der Teamsitzungen ist, dass Sie die Übertreibungen begrenzen und den bislang untergeordneten Teammitgliedern einen möglichst gleichgewichtigen Platz einräumen.
Nehmen Sie sich hierfür zunächst die Übertreibungen vor und versuchen Sie, sich und Ihre Umgebung konsequent zu beobachten.
Erzeugt zu viel kreativer Schwung im Team schon erste Abwehrreaktionen? Dann nehmen Sie den Kreativen zurück und schauen mal durch die Brille des Umsetzers. Nervt der Detailspezialist mit langatmigen Ausführungen? Dann könnte der Empathische versuchen, sich einmal in die Zuhörer hineinzuversetzen und deren Empfindungen aufnehmen.
Eine weitere Möglichkeit haben Sie, wenn Sie sich auf eine Sitzung vorbereiten, sich ein Besprechungsziel überlegen und beginnen, gute Argumente zu sammeln. Blicken Sie dabei insbesondere durch die „Brillen“, durch die Sie bislang nicht so häufig blicken wollten und sammeln Sie bei bislang selten gehörten Teammitgliedern Argumente ein. 

3) Welches Teammitglied könnten Sie noch gut gebrauchen?

Fallen Ihnen spontan für eine bestimmte Aufgabenstellung noch fehlende Teammitglieder ein?
Zum Beispiel ein Botschafter, dessen Diplomatie und gleichzeitige Distanz zum Problem Sie wirkungsvoll einsetzen können? Setzen Sie sich mit der fehlenden Rolle auseinander, legen Sie bestimmte Eigenschaften fest und spielen dessen Wirken gedanklich im Vorfeld durch.
Dazu gehört auch, sich mit notwendigen, aber unbeliebten Rollen zu arrangieren, sich z. B. einmal als Organisator ins Zeug zu legen.
Die Bandbreite an passenden Rollen, die Sie sich zulegen und die Sie argumentativ repräsentieren, kann später in der Verhandlung Ihr professionelles Verhalten und dessen Beurteilung bestimmen. 

4) Fehlt einem Teammitglied ein wirkungsvoller Antagonist bzw. Sparringspartner?

Ärgern Sie sich manchmal darüber, dass Ihre Hilfsbereitschaft ausgenutzt wird? Fehlt da eine Wächterfunktion, die Sie davor schützt, zu gutmütig zu sein? Ganz einfach: Stellen Sie dem Hilfsbereiten z. B. den Überlastungswächter zur Seite!

Scheuen Sie Risiken, ist der „Vorsichtige“ zu dominant? Wie wäre es hier mit dem „Mutigen“, der mit Selbstvertrauen agiert und mit Sicherheit eine Lösung findet. Den haben Sie ohnehin in sich, vielleicht im Keller?

5) Wer könnte zu diesem Selbstbild noch ein gut begründetes Fremdbild beitragen? 

Abschließend könnten Sie noch einmal eine Abrundung Ihres Selbstbildes erwägen – z. B., indem Sie eine Vertrauensperson um deren Einschätzung Ihrer Fähigkeiten bitten.

Am Ende haben Sie ein inneres Team geformt, dessen Mitglieder ihre Perspektive darlegen konnten und deren Einfluss auf das Verhalten des Oberhauptes im inneren Dialog geklärt ist. Auf dieser soliden Basis können Sie nun nach außen ausgewogen und klar kommunizieren. So vorbereitet, wird es Anderen immer schwerer gelingen, Sie zu provozieren oder aus der Fassung zu bringen: Ihre inneren Teammitglieder haben ihre Position untereinander und damit auch Ihre Position ja bereits geklärt.