2.1 Das schwierige Mitarbeitergespräch vorbereiten

Bereiten Sie ein Gespräch gut vor, bei dem Sie einem Mitarbeitenden Ihre Unzufriedenheit und evtl. auch Ihre Enttäuschung mitteilen. Der Mitarbeiter ist vielleicht richtig gestresst und verunsichert, weil er weiß, dass sein Verhalten nicht in Ordnung war. Vielleicht versucht er auch, sich herauszureden und besondere Umstände oder andere Personen für die Situation verantwortlich zu machen. So oder so – Ihre Vorbereitung entscheidet, wie erfolgreich das Gespräch verläuft. Gehen Sie dabei wie folgt vor:

Beschreiben Sie kurz die Ausgangslage. Halten Sie fest:

  • Wer hat was mit wem gemacht?
  • Wer hat was nicht beachtet?
  • Was ist schief gelaufen?
  • Was ist wann passiert?
  • Was war das Ergebnis?

Bestimmen Sie mithilfe einer Leistungsbilanz, was der Mitarbeitende in der Situation erreicht hat und was nicht. 

ErfolgMisserfolg
Was wurde erreicht?Was wurde nicht erreicht?Was wurde zu viel oder zu wenig gemacht?

Ergründen Sie in einer emotionalen Bilanz, was Ihre Gefühle in Bezug auf den Mitarbeiter in dieser Situation sind.

Positive GefühleNegative Gefühle
Was macht Spaß / was motiviert in der Zusammenarbeit mit:mir?mit Kollegen?mit dem Team?mit Kunden?Was nervt / was ärgert / was frustriert / was lähmt in der Zusammenarbeit mit:mir?mit Kollegen?mit dem Team?mit Kunden?

Die beiden Bilanzen zeigen Ihnen, wie die Leistungen und das Verhalten des Mitarbeiters aussehen. Dadurch wird bereits deutlich, ob es sich beim aktuellen Fehlverhalten eher um eine Ausnahme handelt oder ob es des Öfteren Unannehmlichkeiten gibt. Vielleicht erschienen die Probleme einzeln betrachtet noch im akzeptablen Rahmen, sind in der Summe jedoch als kritisch zu bewerten.

Nachdem Sie die schwierige Mitarbeitersituation von verschiedenen Seiten beleuchtet haben, wissen Sie, ob und mit welcher Begründung ein Gespräch notwendig wird. Vereinbaren Sie nun einen Gesprächstermin mit dem betreffenden Mitarbeiter. Nennen Sie ihm die weiteren Gesprächsteilnehmer, den Ort und Zeitrahmen des Termins. Bei manchen Themen ist es sinnvoll und wichtig, dass Sie das Gespräch mit einem Zeugen führen. Damit stellen Sie sicher, dass es im Streitfall eine dritte Person gibt, die bezeugen kann, wer was gesagt hat bzw. was während des Gesprächs vorgefallen ist. Der Ort des Gesprächs kann Ihr Büro sein, sofern es dort einen Besprechungstisch mit ausreichend Platz für alle Teilnehmenden gibt. Andernfalls können Sie das Gespräch auch in einem neutralen Besprechungsraum führen. Sie sollten auf jeden Fall darauf achten, dass Sie niemand während des Gesprächs stört. Als Zeitrahmen reicht in der Regel eine Stunde. Sie sind auf der sicheren Seite, wenn Sie dafür sorgen, dass Ihre Anschlusstermine noch einen Puffer von einer halben Stunde erlauben.

Beantworten Sie zur Vorbereitung des Mitarbeitergespräches die folgenden Fragen:

  • Was ist mein Hauptziel?

Dem Mitarbeitenden verständlich und klar sein Fehlverhalten bewusst machen. Die daraus resultierenden Wirkungen und das weitere Vorgehen für die Zukunft festzuhalten.

  • Welche Punkte könnten/müssen zur Sprache kommen?

Sein Fehlverhalten, seine Stellungnahme dazu, meine Erwartungen für die aktuelle Situation und für die Zukunft, das weitere Vorgehen.

  • Welche Entscheidungen könnten/müssen getroffen werden?

Entweder das weitere Vorgehen sofort miteinander besprechen oder nach Bedenkzeit in einem Anschlussgespräch.

  • Was muss ich erreichen?

Ihm die Ernsthaftigkeit der Situation und meine Entschiedenheit zum Handeln vermitteln, ihm bewusst machen, dass sein Verhalten nicht akzeptabel ist, sachlich bleiben, nächste Schritte klar vermitteln.

  • Was muss ich vermeiden?

Unhöflichkeit, laut werden, verletzend werden, verharmlosen, sich unklar ausdrücken, nicht zum Punkt kommen, verallgemeinern, pauschalisieren.

  • Was muss mein Gesprächspartner erreichen?

Den Arbeitsplatz behalten, eine zweite Chance bekommen, die verunglimpfte Situation retten.

  • Was muss mein Gesprächspartner vermeiden?

Unfreundlich, laut oder verärgert zu reagieren.

  • Welche Ziele decken sich?

Fortsetzung der Zusammenarbeit auf beiden Seiten, Schadensbegrenzung.

  • Wo liegen unsere möglichen Zielkonflikte?

Es sind im Voraus noch keine Zielkonflikte absehbar.

  • Wo fehlen noch Informationen?

Wie einsichtig ist der Mitarbeitende für sein Fehlverhalten? Wie viel ist der Mitarbeiter bereit zu investieren, um Schadensbegrenzung zu betreiben?