2.1.a Beispiele

Beispiel für einen Quotienten aus zwei Zielrichtungen:

In Zeiten starker Umbrüche, Krisen und Bedrohungen kann auch das Verteidigen eines erreichten Zustands eine Zielrichtung darstellen. Dann definieren Sie die Beibehaltung beispielsweise des Marktanteils als Zielrichtung.

Beispiele für Zielrichtungen (verschiedene Ebenen und Funktionsbereiche):

Zielrichtungen mit strategischer Ausrichtung und hoher Außenwirkung behalten Sie bei sich – vorausgesetzt, Sie fühlen sich diesen gewachsen. Es handelt sich dabei sicher oft um Projektziele, für die Sie gerne die Verantwortung übernehmen bzw. sich übergeben lassen.

Einige Zielrichtungen werden entlang der Zielhierarchie unverändert durchgereicht. Wenn der Vertriebsleiter höhere Deckungsbeiträge als Zielrichtung definiert, dann wird diese auch beim Verkäufer angewendet. Hier haben Sie als Führungskraft wenig Spielraum. Sie transportieren die Zielrichtungen lediglich auf die nächste Ebene.

Üblicherweise existieren jedoch weitere Zielrichtungen, die nicht an alle Mitarbeiter durchgereicht werden, sondern von Ihnen funktionsorientiert in Teilziele aufzuspalten sind. Vielleicht haben Sie zudem selbst weitere Zielrichtungen entwickelt, die Sie umgesetzt wissen wollen. Diese teilen Sie erst einmal gedanklich unter Ihren Mitarbeitern auf. Sofern ein Mitarbeiter keine Möglichkeit zur Einflussnahme auf die Zielrichtung besitzt, scheidet er hierfür selbstverständlich aus. Anhand von fünf Kriterien bestimmen Sie, welcher der verbleibenden Mitarbeiter für welche Zielrichtung geeignet ist. Maßgeblich sind die individuellen Potenziale Ihrer Mitarbeiter:

  1. Motive (das Wollen)
  2. Kenntnisse (das Wissen)
  3. Fähigkeiten und Fertigkeiten (das Können)

Berücksichtigen Sie zudem:

  1. festgelegte Zuständigkeitsbereiche und
  2. zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen des Mitarbeiters.

Möglicherweise fühlen Sie sich aus Gründen festgelegter Zuständigkeitsbereiche verpflichtet, eine bestimmte Zielrichtung an einen Mitarbeiter zu übergeben, dessen Potenzial oder dessen Ressourcen hierfür nicht ausreichen. Bilden Sie in diesem Fall Zweier- oder Dreierteams mit diesem Mitarbeiter, die sich der jeweiligen Zielrichtung widmen. So sichern Sie die erforderliche Kompetenz im Team, ohne etwaige Zuständigkeiten zu verletzen.

Identifizieren Sie mögliche Zielkonflikte, indem Sie die Zielrichtungen nebeneinanderlegen. Vermeiden Sie, dass ein Mitarbeiter seine Zielrichtung nur zulasten der Zielerreichung eines Kollegen verfolgen und realisieren kann. Schließen Sie aus, dass sich zwei Ziele eines Mitarbeiters konterkarieren. Es können auch positive Fälle auftreten: Ziele, die sich gegenseitig unterstützen. Identifizieren Sie diese, damit Ihre Mitarbeiter im Zielerreichungsverlauf sämtliche Synergieeffekte ausnützen können. Suchen Sie ggf., sofern Ihr Vorgesetzter dies nicht ohnehin vorsieht, den Kontakt zu Bereichen auf gleicher Ebene. Auch mit diesen kann es zu Zielkonflikten oder potenziellen Synergien kommen. Es ist ja gerade einer der maßgeblichen Nutzen der Zielvereinbarung, dass Chancen und Risiken im Vorfeld erkannt und behandelt werden – und nicht erst im Verlauf des Jahres, wenn der Zielkonflikt bereits die Bestrebungen auf beiden Seiten zunichtegemacht hat oder das Rad an zwei Stellen neu erfunden wurde.

Fragen Sie ihre Mitarbeiter, ob sie eigene Zielrichtungen einbringen wollen. Wenn Ihnen Vorschläge gemacht werden, müssen Sie diese Zielrichtungen auf die Folgen der Einbindung in Ihr bereits geschnürtes Zielbündel hin untersuchen: Sind Zielkonflikte oder Synergieeffekte denkbar? Prüfen Sie, ob der Mitarbeiter über die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen verfügt. Dann entscheiden Sie, ob Sie die jeweilige Zielrichtung in die Zielvereinbarung aufnehmen oder nicht.

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