Wünschen Sie sich nicht auch besonders gute Mitarbeiter*innen zu finden, die Ihre Firma bereichern, Projekte voranbringen und zum Unternehmenswachstum beitragen? Und das nicht nach ewig langem Suchen, sondern sofort zu jedem Bedarf?
Im Rahmen der externen Personalbeschaffung die bestmögliche Suchmethode auszuwählen, scheint einfach zu sein. Doch weit gefehlt, diese Zeiten sind vorbei! Mussten sich Personaler früher nur darüber Gedanken machen, ob sie ihre Print-Anzeige regional, überregional oder in einem Fachmagazin schalten, sehen sie sich heute einer Vielzahl von Anbietern unterschiedlichster medialer Suchmethoden gegenüber. Dement-
sprechend nutzt auch die ehemals recht homogene Zielgruppe völlig unterschiedliche Medien und Medienkategorien. Insbesondere das Internet hat das Informations- und Kommunikationsverhalten der Zielpersonen verändert.
Auf welchem Suchweg sind also überhaupt noch ausreichend viele und interessante Personen – insbesondere Leistungsträger – erreichbar? Wie Sie zukünftig Professionals angeln, sprich, den Köder in den richtigen Teich werfen, zeigt Ihnen dieser Artikel.
Alles auf einen Blick
Eine besondere Herausforderung stellt die heute noch weit verbreitete Fehlannahme dar, der Bewerber sei ein Stellensuchender: In Zeiten des Fachkräftemangels gibt es kaum noch klassische Stellensuchende; erst recht nicht in der begehrten Gruppe der Leistungsträger/Professionals. Gemäß der gedanklichen Konstellation des Stellensuchenden müsste ein Bewerber auf Stellensuche um die Gunst der Firma werben und sich ihrem Prozess unterwerfen. Den passenden Bewerber finden Sie so heute keinesfalls mehr. Wenn Sie Leistungsträger suchen, sind Sie nicht das einzige Unternehmen, das diese Person „an Bord“ holen möchte: Sie stehen im Wettbewerb um diesen Leistungsträger. Wollen Sie ihn gewinnen, muss Ihr Angebot das überzeugendste sein.
Wie willig Arbeitssuchende heute sind, ihre Jobsituation zu überdenken und auch entsprechende Konsequenzen zu ziehen, zeigt eine von XING E-Recruiting in 2022 beauftragte forsa-Untersuchung. Insgesamt nahmen 2.523 Arbeitnehmer:innen und 400 Personalverantwortliche aus Unternehmen ab 50 Beschäftigten in der D-A-CH Region an der repräsentativen Onlinebefragung teil. So gaben allein in Deutschland 37 Prozent der Befragten an, offen für einen Wechsel zu sein – 5 Prozent mehr, als im Vorjahr.
Doch 76% aller Entscheidungsträger glauben laut einer Glassdoor Studie, dass Kandidaten gegenüber den traditionellen Jobbörsen misstrauisch geworden sind.
Bildquelle: https://www.canva.com/
Wieso auf Best Practice Methoden zur Suche nach Leistungsträgern setzen?
Thomas Friederichs hat nach einer mehrjährigen Laufbahn als Offizier der Bundeswehr Ende der 90er Jahre seine Tätigkeit in der Personalberatung aufgenommen. Früh hat er sich neben der operativen Arbeit mit Methodik und Systematik der Personalgewinnung beschäftigt und bereits ein Fachbuch zu diesem Thema veröffentlicht.
Zusammen mit Skillgainer hat der Autor seine Best Practice Methode für die erfolgreiche Suche nach Leistungsträgern rezeptartig für Sie bereitgestellt:
In fünf einfachen Schritten lernen Sie mit Herrn Friederichs und Skillgainer, wie Sie Ihre Vakanz analysieren, das Anforderungsprofil sinnvoll zusammenstellen und die Zielpersonen richtig verorten:
So finden Sie Ihre Leistungsträger
Inhaltsverzeichnis
-
- Analysieren Sie die Vakanz
- Stellen Sie das Anforderungsprofil für die Vakanz sinnvoll zusammen
- Die Zielpersonen richtig verorten
3.1 regionale Bündelung
3.2 fachliche Bündelung - Testen Sie sich
- Zeigen Sie uns Ihre Erfolge
1. Analysieren Sie die Vakanz
Damit Sie mit einer externen Personalsuche das gewünschte Ergebnis erzielen, nämlich ausreichend viele der relevanten Zielpersonen a) zu erreichen und b) zu einer Bewerbung (besser: Kontaktaufnahme) zu motivieren, muss für jede Vakanz der richtige Suchweg erstens aktiviert und zweitens sinnvoll ausgeführt werden.
Der klare Fokus auf das Ziel ist von Beginn an extrem wichtig
Damit wird der Maßstab über den gesamten Suchprozess hinweg gesetzt und ist gegen jede Verwässerung durch zusätzliche Ziele zu schützen. Es ist ein Unterschied, ob Sie eine vorhandene Position 1:1 nachbesetzen wollen oder ob Sie die Gelegenheit nutzen, mit der Neubesetzung auch eine Änderung zu implementieren. Letzteres kann der Fall sein, wenn eine Position lange von ein und derselben Person besetzt wurde oder gravierende organisatorische Dinge sich ändern.
Beispielsweise kann eine zunehmende Internationalisierung des Unternehmens nahe legen, dass der neue Leiter XY zwar im Wesentlichen die gleichen Aufgaben wahrnimmt wie sein Vorgänger, dies aber in einem deutlich interkulturell geprägten Umfeld. In diesem Fall gewännen Kriterien wie Fremdsprachenkenntnisse, internationale Reisetätigkeiten und interkulturelle Erfahrungen deutlich an Gewicht. Auch das Suchprofil im Bereich Personalleitung kann sich verändert haben: Beispielsweise könnte dessen besondere Expertise im Bereich Mitarbeiterbindung stärker als bisher gefragt sein, weil es für Ihr Unternehmen zunehmend schwierig wird, Wunschkandidaten mit den erforderlichen Qualifikationen zu finden, zu kontaktieren, ins Gespräch zu bringen und letztlich zum Wechsel in Ihre Firma zu überzeugen.
Bei jeder Erstbesetzung einer Position ist ein Anforderungsprofil zu erstellen
Wie Sie das machen, erfahren Sie im nächsten Schritt. Natürlich darf und wird gerade bei einer erstmaligen Besetzung ein gewisser Korrekturbedarf anfallen, allerdings sollte sich dieser in Grenzen halten, denn sonst besteht die Gefahr, dass der neu verpflichtete Stelleninhaber diese Änderungen nicht mittragen kann (mangels Eignung) oder will (mangels Bereitschaft). Schließlich haben Sie ihn ja zum Zeitpunkt der Einstellung für eine im Grunde andere Aufgabe an Bord geholt, als sie sich jetzt, nach all den Änderungen, darstellt.
Bei der Analyse der Vakanz geht es also darum, dass diese auf Basis der Unternehmensstrategie (sie beeinflusst die Dauer der Gültigkeit des Anforderungsprofils) im Zusammenspiel mit der Fachabteilung entsteht. Festzustellen ist dabei:
- was der Grund für die Besetzung ist
- wie die Position organisatorisch eingebunden sein wird
- was die Zielsetzung der Vakanz sein wird
- was dabei ihre Hauptaufgabe sein wird
- welche besonderen Herausforderungen und Prioritäten anstehen
Aus der Analyse der Vakanz ergibt sich dann das spezifische Anforderungsprofil.
2. Stellen Sie das Anforderungsprofil für die Vakanz sinnvoll zusammen
Bei der Erstellung eines Anforderungsprofils droht die Gefahr, dass es zu einem Sammelsurium möglicher erwünschter Eigenschaften und Fertigkeiten – womöglich noch in idealisierter Ausprägung – verkommt. Es empfiehlt sich, dem zu widerstehen. Dies gelingt, indem zu Beginn auf die Frage verzichtet wird: „Was soll der Stelleninhaber alles können?“
Stattdessen muss die entscheidende Frage lauten: „Was soll der Stelleninhaber bewirken?“ Daraus lässt sich dann folgern, was er dafür an Erfahrungen und Fertigkeiten bereits mitbringen muss, was gegebenenfalls zusätzlich wünschenswert wäre (aber im Zweifel nachträglich gelernt/erworben werden kann) und was zwar zunächst als erwünschte Eigenschaft angemeldet, später aber als sinnlos erkannt, keinesfalls den Weg ins Anforderungsprofil finden darf. „Sinnlos“ heißt hier, eine entsprechende Eigenschaft würde das Profil überfrachten. Eine „schädliche“ Eigenschaft würde sogar Ihr ursprüngliches Ziel gefährden.
Bei der Formulierung des Anforderungsprofils prüfen Sie also auf Basis der vorangegangen Analyse:
- Was soll der Stelleninhaber bewirken?
- Was muss er dazu mitbringen/können?
- In welcher Ausprägung?
- Was wäre zusätzlich wünschenswert, ist aber nicht zwingend?
Da Sie diese Liste nicht alleine erstellen, sondern mehrere Personen beteiligt sind (direkter Vorgesetzter, ggf. noch ein Fachvorgesetzter), unterziehen Sie diese Liste nun einer Art Stress-Test und fragen sich:
- Was davon ist wirklich zwingend erforderlich und in welcher Ausprägung?
- Was ist wünschenswert?
- Was überfrachtet das Profil (Was hat also „Wünsch Dir was-Charakter“ ohne echten Bezug zur Erfolgswahrscheinlichkeit des Stelleninhabers)? Dann folgt die Klärung mit dem Urheber des Punkts. Entweder wird der Punkt verworfen oder neu bewertet.
- Was gefährdet Ihr ursprüngliches Ziel (Hinweise dazu finden Sie später unter „Problembehebung“)? Diese Frage kann ggf. auch erst später akut werden, aber besser ist es, Sie können den Schaden von vornherein vermeiden.
Wenn die genannten Hinweise antizipiert und die Fragen beantwortet sind, so sollten Sie nun ein klares Bild davon haben, wen Sie suchen.
Bildquelle: https://www.canva.com/
3. Die Zielpersonen richtig verorten
„Wo finde ich die Zielperson?“ Diese Frage mit Blick auf begehrte Professionals positiv zu beantworten, verlangt viel Aufwand. Daher ist es nun zunächst Ihre Aufgabe als Personaler, der entsprechenden Fachabteilung einiges zu erklären:
- Leistungsträger sind heute ein rares Gut, um das sich viele Firmen bewerben
- Leistungsträger sind offen für eine Verbesserung, suchen aber nicht „aus der Not heraus“
- Leistungsträger können heute auch „nein“ sagen, wenn ihnen unser Angebot nicht passt
- Eine winzige Anzeige im Billig-Medium ist zum Scheitern verurteilt: Leistungsträger frequentieren dieses Medium gar nicht.
Diese Haltung muss von allen Beteiligten gelebt werden. Sie können dies unterstützen, indem Sie einen Workshop dazu entwickeln, zu dem Sie diejenigen einladen, die an Vorstellungsgesprächen seitens Ihres Unternehmens maßgeblich teilnehmen. Sie haben im Unternehmen sicherlich Checklisten, Vordrucke oder Interview-Beobachtungsbögen, die während der Vorstellungsgespräche ausgefüllt werden. Belegen Sie die Kopfzeile mit den oben genannten Merksätzen, damit sie jedem Teilnehmer jederzeit bewusst sind.
Die Gruppe der Zielpersonen ist nicht homogen. Fragen Sie sich also im Folgenden, wo Sie Zielpersonen mit der gewünschten Expertise finden. Dahinter verbirgt sich insbesondere die Frage, welche Unternehmen das von Ihnen gesuchte Know-how ebenfalls benötigen, ergo solche Mitarbeiter beschäftigen. Dann schauen Sie einfach, wo diese Unternehmen sitzen. Je nach Position sollten Sie Kollegen zu Rate ziehen:
- Vertrieb (kennt Kundenunternehmen und Wettbewerb)
- Einkauf (kennt Lieferanten)
Zusätzlich prüfen Sie, welche Branchen Mitarbeiter mit ähnlicher Expertise beschäftigen. Notieren Sie sich Ihre Erkenntnisse übersichtlich und suchen Sie dann nach verschiedenen Bündelungen:
3.1. Regionale Bündelung
Eine regionale Bündelung besteht, wenn viele Firmen mit ähnlicher Thematik (also auch Mitarbeitern mit ähnlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten) in einem geografisch überschaubaren Gebiet liegen. Z.B. gibt es in Düsseldorf sehr viele Mode-Firmen sowie Europa-Zentralen japanischer Konzerne. In Berlin wiederum gibt es sehr viele Immobilienunternehmen. In Frankfurt dürften dagegen so ziemlich alle Banken und Unternehmensberatungen vertreten sein. Mittelständisch geprägte Maschinenbauunternehmen verteilen sich zwar über das gesamte Bundesgebiet, es gibt aber eine deutliche Konzentration in Süddeutschland – speziell in Baden-Württemberg und im Ruhrgebiet.
Fragen Sie sich, ob in dem für Sie relevanten regionalen Bündel ausreichend viele Personen erreichbar sind. Ist dies der Fall, kann eine regionale Stellenanzeige sinnvoll sein. Ihr Angebot muss sich allerdings sichtbar abheben! Eine Stellenanzeige im herkömmlichen Stil wird eine beruflich erfolgreiche Person nicht dazu bewegen, zu reagieren. Schließlich gehört sie nicht zur Gruppe der aktiv Jobsuchenden. Allerdings wird diese Person die Anzeige wahrnehmen: Leistungsträger informieren sich, sie lesen den Wirtschaftsteil und quasi in Verlängerung den Stellenteil. Sie wollen aber nur mal sehen, wer dort präsent ist – ohne Bewerbungsabsicht.
Ein Kurzbeispiel zum regionalen Bündel: Sie suchen als Maschinenbauunternehmen einen Ingenieur für Ihre Entwicklungsabteilung. Der Sitz Ihres Unternehmens ist das Ruhrgebiet. Hier gibt es im Einzugsbereich so viele Firmen, in denen Mitarbeiter mit der gewünschten Expertise arbeiten, dass eine regionale Suchmethode Erfolg verspricht. Die gleiche Suche dürfte bei einer rein regionalen Suche zum Scheitern verurteilt sein, wenn Ihr Maschinenbauunternehmen auf der Insel Rügen angesiedelt wäre.
3.2. Fachliche Bündelung
Eine fachliche Bündelung liegt vor, wenn es Ihnen gelingt, ein Thema auszumachen, das Personen mit ähnlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten verbindet. Nehmen wir als Beispiel das Gastgewerbe. Hotels sind bundesweit verteilt. Wenn wir davon ausgehen, dass die gewünschten Leistungsträger sich kontinuierlich informieren, dann prüfen Sie:
– Welche Medien es für diese Branche gibt
– Welche Auflagenhöhe diese haben (ist eines davon dominant?)
– Welche Leserstruktur dahinter steckt (Fach- oder eher Führungskräfte?)
So können Sie feststellen, dass es für dieses Gewerbe z. B. ein Branchenorgan gibt (Allgemeine Hotel- und Gastronomiezeitung, AHGZ). Gibt es zwar kein regionales Bündel, aber ein fachliches oder interessengeleitetes, kann folglich eine Anzeige in einem Fachmagazin sinnvoll sein.
Ein Positivbeispiel: Sie suchen als Werft für Passagierschiffe einen Mitarbeiter für die Innenausstattung von Schiffen. Den finden Sie bei anderen Werften (= regionales Bündel, da Werften stets wassernah sitzen, also Nord-& Ostseeküste), Sie haben ein fachliches Bündel (es gibt Magazine für Nautik) und Sie haben sogar ein weiteres fachliches Bündel: Innenausstattung von Passagierschiffen ist vergleichbar mit Innenausstattung von Hotels (Schiffe sind „schwimmende Hotels“). Auch hier gibt es Branchenmagazine, z. B. die bereits genannte AHGZ.
Eine weitere Fragestellung:
Falls es nur sehr wenige Zielpersonen gibt und diese vermutlich alle in guter Position in guten Unternehmen beschäftigt sind – warum sollten sie sich bei Ihnen bewerben? In diesem Fall müssen Sie direkt auf diese Leute zugehen (bzw. zugehen lassen) und ihnen Ihr Angebot nach dem Motto „Das Bessere ist des Guten Feind“ schmackhaft machen.
Hierbei kann eine Recherche in Lebenslauf-Datenbanken erfolgversprechend sein. Noch besser ist eine Kombination von Suchmethoden. Denn die Herausforderung ist hoch: Was die Zielperson individuell als Verbesserung betrachtet, wissen Sie nicht. Aber Sie wissen, wofür Ihr Unternehmen steht und was die Aufgabe ausmacht. Bieten Sie inhaltliche Verbesserungen an, etwa:
– Größerer Verantwortungsbereich
– Größere Führungsspanne
– Mehr Entscheidungsfreiheit
– Mehr Budget, um Ziele zu erreichen
Wer möchte sich beruflich verbessern und nimmt Hürden in Kauf?
Ein anderes Szenario liegt vor, wenn es nach Ihrer Einschätzung sehr viele Zielpersonen gibt, denen Sie aber keine echte Verbesserung bieten können, sodass die Akzeptanz der Zielperson, Hürden in Kauf zu nehmen (z. B. Umzug) eher gering sein dürfte. Hier kann sich eine Datenbankrecherche in Lebenslaufdatenbanken, ergänzt um die sozialen Netzwerke, als besonders fruchtbar erweisen. Denn in diesen Datenbanken stehen Personen, die auf dem Weg, sich beruflich zu verändern, bereits einen Schritt weiter sind. Sie signalisieren schon, dass sie sich verändern wollen.
Dahinter steckt in vielen Fällen ein „Will-weg-Motiv“. Es geht der Person also nicht so sehr um eine deutliche berufliche Verbesserung im Sinne eines Aufstiegs, sondern sie möchte in erster Linie ihr jetziges Umfeld verlassen. Dies kann bspw. an einer erfolgten Übernahme liegen, einem drohenden Verkauf, einer neuen Führungsmannschaft, fehlenden Innovationen (und damit ungewisser zukünftiger Marktfähigkeit) und vielem mehr. Die Erwartungshaltung einer Zielperson korrespondiert vielfach mit der jeweiligen Suchmethode:
– Direktansprache: Zielperson ist kein Job-Sucher, Sie sind es, der auf die Zielperson zugeht: hohe Erwartungshaltung – wechselt nur bei deutlicher Verbesserung.
– Print-Anzeige (inklusive telefonischer Erreichbarkeit auch außerhalb der Arbeitszeit): Zielperson ist kein Job-Sucher, wollte sich nur informieren, ist nun aber neugierig und ruft Sie an: Person hat aber auch eine hohe Erwartungshaltung, Sie können sie aber ggf. begeistern.
– Print-Anzeige ohne Telefon-Service: Job-Sucher reagiert, er dürfte ein bereits ein entwickeltes „Will-weg-Motiv“ haben. Die persönliche Erwartungshaltung ist etwas geringer. Je nach Druck sogar „sidestep“ (keine hierarchische Verbesserung) möglich und akzeptiert.
– Lebenslaufdatenbanken: Job-Sucher mit mehr oder weniger klaren Motiven. Eher im Spezialisten-Bereich angesiedelt, mit wenigen Ausnahmen in höheren Positionen. Oftmals schreibt die Person konkret, was sie sich im nächsten Schritt vorstellt. Diese Punkte müssen Sie treffen.
Erkenntnisse für die Auswahl Ihrer Suchmethode:
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass jeder Suchweg aktiv gestaltet werden muss, wenn er Leistungsträger und nicht nur Job-Sucher ansprechen soll – unter folgenden Prämissen:
– Regionales Bündel = regionale Aktion
– Überregionales Bündel = überregionale Aktion, flächendeckend oder punktuell. In diesem Bereich kann auch eine Direktansprache fallen. Die sollten Sie, allein schon aus rechtlichen Gründen, allerdings besser einem Personalberater überlassen.
Wollen Sie wissen, wie Sie Leistungsträger dafür begeistern, mit Ihnen in Kontakt zu treten?
4. Testen Sie sich
Haben Sie Ihre zu besetzende Vakanz bereits ausreichend analysiert? Was ist der Grund für die Besetzung, was wird die Zielsetzung der Vakanz sein und welche besonderen Herausforderungen stehen dabei an?
5. Zeigen Sie uns Ihre Erfolge
Zeigen Sie uns, wie Sie mit der richtigen Methodenauswahl Ihre Leistungsträger*innen in der Praxis gefunden haben und vermarkten Sie mit uns diese und andere Erfolge als Autor*in für Skillgainer.
