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Globalisierung, technologischer Fortschritt und Wettbewerbsdruck zwingen Unternehmen dazu, ihre Personalkapazitäten flexibel an veränderte Bedingungen anzupassen. Oft geht es darum, den Personalbestand dauerhaft zu reduzieren. Doch die Leistungsfähigkeit und das Engagement der übrigen Belegschaft sollen erhalten bleiben, damit das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt und das positive Image in der Öffentlichkeit keinen Schaden nimmt. Der Personalabbau gehört zweifellos zu den schwierigsten Aufgaben der Personalarbeit.

Ist die Entscheidung für einen Personalabbau gefallen, gilt es, unter Zeitdruck für viele Herausforderungen Lösungen zu finden.

Das setzt Personaler, Führungskräfte und Betriebsräte unter Druck. Ohnehin bestehende Konflikte zwischen diesen Parteien werden zusätzlich angeheizt. Das Risiko emotionsgeladener, übereilter und wenig reflektierter Entscheidungen steigt. Dies kann langfristig gravierende Folgen nach sich ziehen.

Alles auf einen Blick

Für den langfristigen Unternehmenserfolg und zur Sicherung des Humankapitals innerhalb Ihres Unternehmens stellen die Auswirkungen von Personalanpassungen ein nicht zu unterschätzendes Risiko dar. Wenn Personal abgebaut wird, ist dies ein Eingriff in das Gefüge der Unternehmensstrukturen – sowohl organisatorischer als auch sozialer Natur.

Veränderungen bedeuten Neuverteilungen der Aufgaben, Koordinationen und im schlimmsten Fall Einschnitte in das Wissenssystem des Unternehmens.

In einer Studie zum Thema “Professioneller Personalabbau unter Berücksichtigung der Perspektiven aller Beteiligten” aus dem Frühjahr 2021, durchgeführt von der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg, sind 69% der Befragten der Meinung, dass sich eine zeitige Einbindung des Betriebsrates auf jeden Fall lohnt und auch die Führungskräfte durch Trainings rechtzeitig auf Trennungsgespräche vorbereitet werden sollen (52%).

Etwa die Hälfte der Befragten findet zudem, dass der beste Weg im Vorgehen des Personalabbaus individuell und freiwillig vereinbarte Aufhebungsverträge und Abfindungen sind. Zusätzlich empfehlen 60% die Beteiligung von Transfergesellschaften, um den Abbau optimal zu gestalten.

Personalabbau konstruktiv planen und umsetzen - Skillgainer

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Wieso auf Best Practice Methoden zur konstruktiven Planung des Personalabbaus setzen?

Matthias Martens, geboren 1964, ist Inhaber der Managementberatung Martens & Friends mit dem Schwerpunkt Outplacement und Trennungsmanagement. Nach seinem Studium zum Wirtschaftsingenieur und ersten Stationen in Logistik und Personal war Martens zehn Jahre als Personalleiter für die strategische und operative Personalarbeit eines Handelskonzerns verantwortlich. In diesem Rahmen hat er umfangreiche Personalabbauprozesse verantwortet und umgesetzt.

Seit 2006 begleitet er als Berater Transformationsprozesse und Personalabbau in Unternehmen. Durch seine Arbeit als Karriereberater und Coach für die berufliche Neuorientierung kennt er auch die Seite der Betroffenen und ihre Sicht auf die Vorgänge in Unternehmen bei einem Personalabbau.

Zusammen mit Skillgainer hat der erfolgreiche Karriereberater seine Best Practice Methode zur Erhaltung des Humankapitals und der konstruktiven Planung und Umsetzung des Personalabbaus rezeptartig für Sie bereitgestellt.

In sieben einfachen Schritten können Sie mit Matthias Martens und Skillgainer lernen, wie Sie Ihre Projektziele definieren, das Controlling richtig einsetzen, den Betriebsrat mit einbinden und Ihre Leistungsträger an das Unternehmen binden:

So planen Sie Ihren Personalabbau konstruktiv

Inhaltsverzeichnis

    1. Definition der Projektziele
    2. Prozesssteuerung und Controlling
    3. Synchronisation mit dem Reorganisationsprojekt
    4. Beteiligung des Betriebsrates
    5. Bindung der Leistungsträger und Nachwuchstalente
    6. Testen Sie sich
    7. Zeigen Sie uns Ihre Erfolge

1. Definition der Projektziele

”Die Investitionen in die Mitarbeiter sind heute das Aufwendigste, was es im Unternehmen gibt. Gerade darum liegt es nahe, das Beste daraus zu machen.”

Claus Henninger

Deutscher Journalist

Am Anfang steht das Ziel:

Was genau ist die Ausgangssituation und was soll erreicht werden? Klären Sie zu Beginn, in welchen Unternehmensbereichen wie viele Stellen abgebaut werden sollen. Hintergrund: Es macht einen Unterschied, ob in Teilbereichen einzelne Funktionen entfallen, weil Aufgaben eingestellt werden oder ob im gesamten Unternehmen tiefgreifende Veränderungen der Aufbauorganisation geplant sind.

Im Anschluss sollten Geschäftsführung und Personalleitung eine Gewichtung der nachfolgenden Ziele vornehmen, um daran alle weiteren Maßnahmen auszurichten. Die Gewichtung der Ziele hängt von der betrieblichen Ausgangssituation und Zielsetzung, den vorhandenen finanziellen Mitteln und der jeweiligen Risikobereitschaft ab.

Erreichen der gemäß Vorgabe abzubauenden Zahl an Stellen:

Wie wichtig ist es, dass exakt die geplante Anzahl Mitarbeiter reduziert wird? Würden wir eine geringe Anzahl von Überhängen akzeptieren, um dadurch beispielsweise betriebsbedingte Kündigungen vermeiden zu können?

Minimierung der Kosten für die Freisetzung:

Welche finanziellen Mittel stehen zur Verfügung, um attraktive Konditionen für einen freiwilligen Ausstieg aus dem Unternehmen anzubieten?

Schnelle Umsetzung des Projekts:

Muss aus organisatorischen bzw. finanziellen Gründen sehr schnell gehandelt werden oder lässt sich die Personalanpassung über einen langen Zeitraum von mehr als 12 Monaten strecken?

Zeitliche Steuerung der Freisetzungen:

Bestehen wichtige zeitliche Abhängigkeiten für die Realisierung der Personalfreisetzung, die unbedingt einzuhalten sind? Können beispielsweise bestimmte Stellen erst nach Umsetzung organisatorischer Maßnahmen abgebaut werden? Oder entfallen zu bestimmten Zeitpunkten Arbeitsaufgaben in einzelnen betrieblichen Bereichen?

Verbesserung der Personalstruktur:

Wie hoch ist die Notwendigkeit, bestimmte Personen an das Unternehmen zu binden? Welchen Stellenwert hat die Trennung von Mitarbeitern mit problematischer Leistungseinschätzung?

Minimierung von Leistungseinbrüchen:

Wie erfolgskritisch sind Motivations- und Leistungseinbrüche in der Belegschaft für die Aufrechterhaltung des operativen Betriebsablaufs? Können Störungen kompensiert werden oder muss besonders sensibel agiert werden?

Vermeidung arbeitsrechtlicher Risiken:

Welche Risikobereitschaft besteht hinsichtlich etwaiger Kündigungsschutzklagen vor dem Arbeitsgericht? Wollen Sie diese um jeden Preis vermeiden oder sind Sie bereit, langwierige Arbeitsgerichtsprozesse durchzustehen?

Sozialverträglichkeit:

Soll der Personalabbau durch freiwillige Vereinbarungen und finanziell gut ausgestattete Qualifizierungs- und Outplacement-Leistungen möglichst schonend erfolgen? Oder sind für Sie auch harte Maßnahmen wie betriebsbedingte Kündigungen denkbar?

Erhaltung der Motivation der Bleibenden:

elche Bedeutung hat für Sie die Aufrechterhaltung der Motivation derjenigen, die nach dem Personalabbau das Geschäft wieder voranbringen sollen?

Vermeidung von Imageverlusten:

Wie viel Wert legen Sie auf ein makelloses öffentliches Image und die Vermeidung einer negativen öffentlichen Berichterstattung?

Die Diskussion über die Rangfolge dieser zum Teil gegensätzlichen Ziele wird Personalleitung und Geschäftsführung in erheblichem Umfang fordern. Dennoch können Sie den folgenden Prozess ohne eine vorherige klare Festlegung durch die Geschäftsführung nicht erfolgreich umsetzen. Nur so erhalten die beteiligten Akteure die notwendige klare Orientierung bzgl. ihres Handelns und der begrenzten Zuteilung personeller und finanzieller Ressourcen.

Sobald die Ziele in die drei Kategorien A, B und C eingeteilt sind, sollten Sie eine juristische Einschätzung der rechtlichen Erfordernisse und Risiken durch einen Fachanwalt für Arbeitsrecht vornehmen lassen.

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2. Prozesssteuerung und Controlling

Ein derart komplexer Prozess benötigt eine wirksame Steuerung, damit in der vorgegebenen Zeit alle Teilschritte geplant und dann wie ein Uhrwerk umgesetzt werden. Für die oben gewichteten Projektziele sollten Sie Kriterien und Erwartungswerte festlegen und wöchentlich messen. So erkennen Sie den Erfolg Ihrer Maßnahmen und stellen frühzeitig fest, wenn die erwarteten Wirkungen ausbleiben und Sie nachsteuern müssen.

Benennen Sie einen Lenkungsausschuss mit drei bis maximal fünf Vertretern der Geschäftsführung. Der Lenkungsausschuss begleitet im Hintergrund die Verhandlungen zum Interessenausgleich/Sozialplan und trifft die finalen Entscheidungen. Sofern die Geschäftsführung aus mehr als fünf Mitgliedern besteht, sollten drei Geschäftsführer aus dem Kreis damit betraut werden, die über die fachliche Erfahrung, persönliche Ausgewogenheit, Autorität sowie ein hohes Ansehen im Unternehmen verfügen. Der Projektleiter berichtet dem Lenkungsausschuss monatlich über den Stand des Projekts und stimmt wichtige Entscheidungen mit dem Lenkungsausschuss ab. Der Lenkungsausschuss informiert – gemäß gegebener firmenspezifischer Regelungen – die Vertreter der Eigentümer bzw. den Aufsichtsrat.

Die Projektleitung sollten Sie grundsätzlich mit dem Personalleiter besetzen. Er ist grundsätzlich auch der Verhandlungsführer gegenüber dem Betriebsrat. Sofern er nicht selbst über umfangreiche Erfahrung im Projektmanagement verfügt, sollte ihm ein Projektassistent zur Seite gestellt werden.

Das Projektteam sollte möglichst klein sein, um eine enge Abstimmung und hohe Vertraulichkeit zu gewährleisten. Zum Projektteam sollten neben dem Personalleiter ein weiterer Personaler, ein Jurist sowie ein Controller gehören, der Personaldaten aufbereiten, Analysen und Simulationsrechungen durchführen kann. Außerdem sollte der für das Reorganisationsprojekt verantwortliche Projektmanager zumindest temporär dem Projektteam zur Verfügung stehen.

  • Erstellen Sie ein Budget für die wichtigsten Kostenfaktoren wie Abfindungen, Transferleistungen und Vertragsrestlaufzeiten.
  • Ermitteln Sie während der Umsetzung regelmäßig den Personalbestand, erfolgte und vereinbarte Austritte, den offenen Personalüberhang und die Kosten.

Auf diese Weise stellen Sie eine effektive Steuerung und Realisierung Ihres Personalabbauprojekts sicher.

3. Synchronisation mit dem Reorganisationsprojekt

Für den Projekterfolg ist eine enge Verzahnung der Reorganisation mit dem Personalabbauprozess unverzichtbar. Ausgehend vom Reorganisationsprojekt planen Sie alle personellen Aktivitäten und ihre Abhängigkeiten voneinander.

  • Im Projektrahmenplan werden alle wichtigen organisatorischen Maßnahmen terminiert. Daraus geht hervor, bis wann die Analyse und die Neukonzeption der Prozesse und Strukturen erfolgen und zu welchem Zeitpunkt definitive Organigramme und Stellenübersichten vorliegen sollen. Ebenfalls sollten darin die Veranstaltungen zur Mitarbeiterinformation terminiert werden.
  • Meist reicht eine Exceltabelle aus, um alle Aktivitäten, Termine und Verantwortlichkeiten zu dokumentieren. Für die interne Kommunikation sind Balken- und Ablaufdiagramme zu empfehlen, da sie mehr Übersichtlichkeit bieten. Diese Dokumente sollten grundsätzlich nur von einer Person mit Erfahrung im Projektmanagement, z. B. dem Controller oder einem Projektassistenten, erstellt und verändert werden. Das Projektteam sollte ein für alle Mitglieder des Projektteams zugängliches EDV-Archiv einrichten, in dem immer nur die aktuelle Version der jeweiligen Dokumente liegt.

Personalabbau planen: Unbedingt Kündigungsfristen beachten

  • Anschließend legen Sie unter Beachtung der Kündigungsfristen den frühesten und spätesten Zeitpunkt für Kündigungen, Freistellungen und Versetzungen fest. Achten Sie darauf, dass möglichst keine Unter- und Überbesetzungen entstehen.
  • Planen Sie ein, bis wann etwaige Verhandlungen mit der Arbeitnehmervertretung zum Abschluss gebracht sein müssen und wann Sie spätestens damit beginnen müssen. Ohne Interessenausgleich dürfen Sie noch keine organisatorischen und personellen Maßnahmen umsetzen. Sie können also die neue Organisationsstruktur erst in Kraft setzen, wenn der Interessenausgleich abgeschlossen ist. Alle vorher in die Wege geleiteten Versetzungen und Kündigungen sind rechtlich unzulässig und damit unwirksam.
  • Ab wann können die Details der zukünftigen Organisation kommuniziert werden? Ab diesem Datum sollte ein Zeitraum von drei bis sechs Monaten folgen, in dem Mitarbeiter sich für eine freiwillige Aufhebungsvereinbarung entscheiden können. Bei einem kürzeren Zeitraum finden sich erfahrungsgemäß nicht ausreichend viele Freiwillige.
  • Wenn Ihr Projektrahmenplan übersichtlich aufzeigt, wann welche Maßnahme durchgeführt wird und welche Abhängigkeiten zwischen einzelnen Maßnahmen bestehen, dann haben Sie diesen Schritt erfolgreich beendet.
  • In der Umsetzungsphase ist eine lückenlose Kommunikation der Fortschritte und Problemfelder zwischen dem Projektleiter des Reorganisationsprojekts und dem Leiter des Personalprojekts sicherzustellen, um Abweichungen von der Planung frühzeitig zu erkennen. Auf etwaige zeitliche Verschiebungen kann dann mit einer Terminanpassung der damit verknüpften Maßnahmen reagiert werden.

4. Beteiligung des Betriebsrates

Der Gestaltungsspielraum beim Personalabbau wird durch gesetzliche und tarifliche Rahmenbedingungen, insbesondere durch die Mitbestimmungsrechte der Betriebsräte, beeinflusst.

Bei einer wesentlichen Betriebsänderung sehen § 111 und § 112 des Betriebsverfassungsgesetzes die Durchführung eines Interessenausgleichs und die Vereinbarung eines Sozialplans vor. Nach derzeitiger Rechtsprechung reicht dafür allein der Abbau von mindestens fünf Prozent der Stellen aus. Daher sollten Sie möglichst frühzeitig den Betriebsrat in Ihre Planungen einbeziehen.

Erfahrungsgemäß sind Betriebsräte kooperativer, wenn sie umfassend und frühzeitig beteiligt werden und das Gefühl haben, ernst genommen zu werden und mitgestalten zu können. Wird dagegen lange taktiert und der Betriebsrat nur mit den notwendigsten Informationen versorgt, führt dies zum Vertrauensverlust. Das provoziert zwangsläufig entsprechende Gegenreaktionen, zeitliche Verzögerungen und im schlimmsten Fall rechtliche Auseinandersetzungen.

Der Grad Ihrer Offenheit und der Umgang mit dem Betriebsrat hängen vom gegenseitigen Vertrauen in die Redlichkeit beider Seiten ab. Sofern nicht gravierende negative Erfahrungen wie ein Bruch von Vereinbarungen oder Indiskretionen vorliegen, ist es sinnvoll, dem Betriebsrat einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Ein verständiger Betriebsrat nimmt seine Verantwortung in einer derart schwierigen Phase an und versucht, ihr gerecht zu werden.

Liegen allerdings negative Erfahrungen vor, müssen Sie sich auf einen erheblichen Widerstand, hohe Kosten und einen langwierigen Prozess einstellen. In solchen Fällen kann beispielsweise die sogenannte Einigungsstelle angerufen werden. Das Einigungsstellenverfahren ist jedoch derart komplex und aufwändig, dass es nicht im Rahmen dieser Methode erläutert werden kann und auf jeden Fall durch einen Fachanwalt begleitet werden sollte.

Im Normalfall einer allseitig vertrauensvollen Zusammenarbeit ist eine erste Andeutung von Veränderungsvorhaben gegenüber dem Betriebsratsvorsitzenden in einem vertraulichen Vier-Augen-Gespräch empfehlenswert – lange bevor das Reorganisationsprojekt gestartet wird.

Bleiben Sie mit allen Akteuren im Austausch

Mit Beginn der offiziellen Planungen einer Reorganisation ist eine formale Information des Gremiums ohnehin obligatorisch. Führen Sie regelmäßig Informationsrunden durch, das fördert das Vertrauen. Sehr effektiv kann die Entsendung von zwei bis drei Betriebsräten in ein „Arbeitsteam Personalprogramm“ sein. Auf diese Weise können Personalleiter und Jurist gemeinsam mit einer kleinen Gruppe aus dem Betriebsrat konstruktiv und offen Analysen und Planungsunterlagen sichten sowie alternative Lösungsansätze gedanklich durchspielen. Die BR-Mitglieder nehmen auf diese Weise auch die Perspektive des Arbeitgebers ein. Gleichzeitig treten auch Befindlichkeiten und Sorgen des Betriebsrates frühzeitig zu Tage. Gehen Sie darauf ein, denn damit fördern Sie die konstruktive Zusammenarbeit.

Die Verhandlung und Vereinbarung eines Interessenausgleichs und Sozialplans ist eine juristisch sehr anspruchsvolle Thematik, bei der Sie unbedingt juristische Expertise heranziehen sollten. Dies kann in diesem Rahmen nicht geleistet werden. Wichtig ist, dass Sie darüber im Ergebnis die nachfolgend skizzierten Maßnahmen zur Personalanpassung abdecken können.

5. Bindung der Leistungsträger und Nachwuchstalente

Die Ankündigung des Personalabbaus löst besonders unter den jüngeren Mitarbeitern im Unternehmen erhebliche Unruhe aus, weil sie sich bei einer Sozialauswahl kaum Chancen auf einen Verbleib im Unternehmen ausrechnen können. Ambitionierte junge Menschen ergreifen deshalb schnell sich am Arbeitsmarkt bietende Chancen zur Verbesserung ihrer beruflichen Entwicklung. Darum sollten Sie die jungen, für das Unternehmen wichtigen Arbeitnehmer an das Unternehmen binden, bevor sie es von sich aus und gegen Ihre Intentionen verlassen.

Sofern Sie betriebsbedingte Kündigungen erwägen, müssen Sie beachten, dass Sie nach der aktuellen Rechtsprechung nur bis zu maximal zehn Prozent der Belegschaft aus einer etwaigen Sozialauswahl ausklammern dürfen. Versprechen Sie also nichts, was Sie nicht halten können.

Kriterien für die Auswahl der Mitarbeiter sind: wertvolle Marktkenntnisse oder fachliches Know-how, das intern nicht ersetzt werden kann, überragende Leistungen in einem für das Unternehmen erfolgskritischen Funktionsbereich oder ein besonderes Entwicklungspotenzial für eine Führungsposition.

Für eine wirksame Umsetzung ist es wichtig, frühzeitig aktiv zu werden.

Sobald für die Mitarbeiter erste Anzeichen eines Personalabbaus erkennbar werden, sollten Sie die Führungskräfte dazu auffordern, ihre Topleute zu benennen und mit diesen über die bevorstehende Situation sprechen.

Eine emotionale Bindung erreichen Sie durch eine inhaltliche Beteiligung der Mitarbeiter an der Bearbeitung des Reorganisationsprojekts. Sie können ihnen beispielsweise Teilaufgaben in der Neukonzeption oder dem Projektmanagement übertragen. Dadurch fühlen diese Mitarbeiter sich nicht als Opfer der Veränderungen, sondern werden zu Akteuren. Sie spüren Wertschätzung, erhalten Gestaltungsmöglichkeiten und nehmen Einfluss auf die zukünftige Ausrichtung der Organisation. Dies fördert außerdem die Akzeptanz der Neu-Konzepte bei den anderen Mitarbeitern, weil die Neukonzepte nicht „von oben“ vorgegeben, sondern mit Kollegen erarbeitet wurden.

Wollen Sie wissen, wie Sie in drei Phasen die Maßnahmen zur Reduzierung der Personalkapazität umsetzen können?

6. Testen Sie sich

Analysieren Sie Ihre Ausgangssituation. In welchen Unternehmensbereichen sollen wie viele Stellen abgebaut werden? Sind es Teilbereiche oder entfallen einzelne Funktionen?

Lassen Sie die Gewichtung der Ziele dafür von der Geschäftsführung vornehmen.

7. Zeigen Sie uns Ihre Erfolge

Zeigen Sie uns, wie Sie Ihren Personalabbau erfolgreich geplant und umgesetzt haben, ohne dabei Humankapital zu verlieren und vermarkten Sie mit uns diese und andere Erfolge als Autor*in für Skillgainer.

Kati Kinzel
Author: Kati Kinzel